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Trend zum Self-Reporting – Was bleibt für Controller?

Veröffentlicht von  Jörgen Erichsen

Das Reporting, im Kern die Versorgung von Fach- und Führungskräften mit entscheidungsrelevanten Informationen und Zahlen, ist seit jeher eine zentrale Aufgabe des Controllings. Bisher bewegt es sich oft noch in relativ stabilen Bahnen: In bestimmten Abständen, z.B. monatlich, werden Entscheidungsträger mit mehr oder weniger gleichen Berichten und Kennzahlen versorgt, Abweichungen vom Plan werden mit den Empfängern besprochen und wenn notwendig werden Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet. Dennoch sind viele Informationsempfänger mit dem Reporting unzufrieden. Studien zeigen immer wieder, dass etwa die Hälfte aller Empfänger der Auffassung ist, dass die Erstellung der Berichte zu lange dauert, sie zu umfangreich sind oder nicht die richtigen Informationen enthalten. Sie wünschen sich die für ihren Bereich richtigen Informationen in kurzen Abständen und die Möglichkeit, an andere Informationen zu gelangen als an jene, die durch das Controlling zur Verfügung gestellt werden.

Mit der Digitalisierung und der Möglichkeit, nahezu beliebig viele Daten zeitnah oder in Echtzeit zu verarbeiten, steigt die Anzahl der Nutzer, die sich kurzfristig selbst mit relevanten Informationen versorgen möchten. Sie können oder wollen nicht warten, bis das Controlling Berichte und Kennzahlen bereitstellt, die aus Empfängersicht eher nicht benötigt werden. Um das Problem zu lösen, setzen immer mehr Betriebe auf das Self-Reporting. Hierbei erhalten Führungskräfte die Möglichkeit, sich jederzeit und unabhängig vom Standort oder Endgerät selbst mit Informationen zu versorgen, ohne auf das Controlling warten zu müssen. Die Vorteile liegen auf der Hand, z.B. keine Rücksprachen mehr mit Controlling oder IT, Zeitersparnis für alle Beteiligten oder Erhalt von Informationen unabhängig von Standort und Zeit. Mit dem Trend zum Self-Reporting befürchten viele Controller, dass sie eine wesentliche Aufgabe verlieren werden. Viele sehen sogar ihren Arbeitsplatz in Gefahr. 

Self-Reporting erfordert klare Regeln und Strukturen, die vom Controlling vorgeben werden sollten

Zwar ist es richtig, dass durch die Umsetzung von Self-Reporting Aufgaben entfallen, allerdings zeigt die Praxis, dass man hierbei mitnichten auf Controller verzichten kann. Denn ein ungeregelter bzw. unstrukturierter Zugriff von Führungskräften auf Daten und Informationen führt schnell dazu, dass es z.B. einen Wildwuchs an Kennzahlen, Informationen und Berichten gibt. 

Damit Self-Reporting funktioniert, ist in erster Linie das Controlling gefordert, die nötigten Strukturen zu schaffen. Sie müssen auch die „Herrscher über die Daten“ sein und bleiben und dürfen dies nicht „nur“ der IT bzw. den technischen Bereichen überlassen. Damit Self-Reporting funktioniert, müssen zahlreiche Fragen auch außerhalb der technischen Umsetzung beantwortet werden. Einige Beispiele: 

•    Wie steht die Unternehmensleitung zum Thema? Unterstützt sie es sowohl bei der Umsetzung als auch bei der Bereitstellung von Ressourcen?
•    Haben die nötigten Stammdaten überhaupt die erforderliche Qualität, um aussagekräftige, richtige Kenngrößen und Berichte zu erstellen?
•    Welche Standards (z.B. Aufbau von Kennzahlen, Zugriffsregeln, Änderungsberechtigungen, Zielwerte) müssen definiert werden und was sind die Auswahlkriterien?
•    Wie lässt sich sicherstellen, dass Aussagen und Kennzahlen richtig interpretiert und Fehler vermieden werden? (Was sind gute, was weniger gute Ausprägungen? Was muss bei Abweichungen von wem bis wann getan werden?) Wer übernimmt die Einordnung und hält Rücksprache mit dem Management? 
•    Wie lässt sich sicherstellen, dass es im gesamten Betrieb nur eine „richtige“ Version einer Kennzahl oder eines Berichts gibt, wenn z.B. Daten in Echtzeit erhoben werden und sich permanent ändern können?
•    Soll nur auf interne oder auch auf externe Daten zugegriffen werden? Auf welche genau?
•    Wie lässt sich ein Wildwuchs an Kennzahlen und Berichten vermeiden? (Auch: Wie lässt sich vermeiden, dass jeder Empfänger eine beliebige Zahl an Kenngrößen kreiert und diese niemand anders nutzt)
•    Muss es einen Fokus auf bestimmte Kennzahlen geben, die im Standard-Berichtswesen eines Unternehmens immer dargestellt werden?
•    Wie lassen sich Datensicherheit und -schutz sowie Compliance gewährleisten?
•    Wer überprüft in welchen Abständen, ob die Regeln eingehalten werden und ob die Datenbasis weiter konsistent ist?
•    Wer entscheidet über die Aufnahme neuer Daten und Kennzahlen in das Reporting?
•    Wie lässt sich die Zusammenarbeit zwischen Controlling und IT, die die Daten entsprechend der Vorgaben bereitstellen muss, organisieren und gestalten?

Self-Reporting führt dazu, dass sich Aufgaben in Unternehmen verschieben – auch im Controlling. Bestimmte Dinge wie z.B. die Datenbeschaffung und -aufbereitung entfallen weitgehend. Andere Aufgaben kommen hinzu, etwa die Schaffung und kontinuierliche Entwicklung von verbindlichen Strukturen und Rahmenbedingungen. Somit bietet Self-Reporting Controllern die Chance, sich mehr als zuvor einzubringen und unentbehrlich zu machen. Voraussetzung ist, dass sich Controller des Themas annehmen und die Prozesse aktiv gestalten. Nichtstun und Abwarten führt – wie auch an anderen Stellen – eher dazu, dass andere Bereiche die Arbeiten übernehmen und das Controlling am Ende Aufgaben und auch einen Teil seiner „Daseinsberechtigung“ verliert.

© Jörgen Erichsen, Leverkusen, April 2019
 

Jörgen Erichsen

Dipl. Betriebswirt Jörgen Erichsen ist Unternehmensberater und verfügt über langjährige Erfahrung als Controller, Financial-Analyst und Projektleiter in Industrie- und Dienstleistungsbetrieben wie Johnson&Johnson, Siemens und Deutsche Telekom AG. Als Autor schreibt er Fachbeiträge und Bücher zu den Themen Controlling, Kostenrechnung, Betriebswirtschaft und Wissensmanagement. Darüber hinaus arbeitet er als Referent und Trainer, z.B. für den BVBC, die IHK sowie für verschiedene Hochschulen.