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Qualität in der Personalplanung – Teil 1: Strategische Abstimmung & Umfang

Veröffentlicht von  Tijana Balotic Truong

Die Personalplanung wird für gewöhnlich am stärksten davon beeinflusst, welche organisatorische Struktur das Unternehmen in Zukunft haben soll. Alle mit dieser Struktur und den entsprechenden HR-Richtlinien verbundenen Kosten spiegeln sich in der finanzbezogenen HR-Planung wider.

Egal, ob es um finanzielle oder nicht-finanzielle Aspekte geht – ähnlich wie in anderen Bereichen hängt auch in der Personalplanung die Qualität stark von folgenden Faktoren ab:

  • Strategische Abstimmung und Ausrichtung an den Unternehmenszielen
  • Klar definierter Umfang
  • Transparente Planungsprozesse und -intervalle
  • Zugrunde liegende Annahmen und Inputs

In diesem Artikel beschäftigen wir uns mit der strategischen Abstimmung und dem Umfang der Personalplanung. Den Planungsprozess und -intervall sowie die Annahmen und Inputs, die für eine funktionierende Personalplanung benötigt werden, sehen wir uns in separaten Blog-Posts an.

 

Strategische Abstimmung & Ausrichtung

Eine finanzbezogene Personalplanung kann nur dann einen sinnvollen Beitrag zur Unternehmenssteuerung leisten, wenn sie sowohl mit den Unternehmenszielen als auch mit den Zielen der Personalabteilung abgestimmt ist. Dies kann durch folgende Maßnahmen sichergestellt werden:

  • Eindeutige Vorgaben der wichtigsten Entscheidungsträger hinsichtlich der folgenden Fragestellungen:

 

    • Wo soll es für das Unternehmen künftig hingehen und welche Strategien sollen dazu verfolgt werden?
    • Welche Rolle soll das Thema Human Resources in Zukunft spielen?
    • Welchen Zeitraum soll die Personalplanung abdecken?

 

  • Berücksichtigung dieser Vorgaben sowohl in den Inhalten der Personalplanung als auch im Planungsprozess

Die Inhalte der Personalplanung und die damit verbundenen Finanzkennzahlen können sehr unterschiedlich ausfallen, je nachdem, ob das Unternehmen in den kommenden Jahren durch Akquisitionen wachsen soll oder ob der Fokus innerhalb der bestehenden Märkte bleiben soll, während gleichzeitig nach Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung gesucht wird. 

Im ersten Szenario würde die Personalabteilung beispielsweise das Unternehmenswachstum analysieren und sich auf die Einstellung neuer Mitarbeiter und deren Einbindung ins Unternehmen vorbereiten.  Im zweiten Szenario wäre die Personalabteilung in erster Linie an der Überprüfung der bestehenden Rollen und der Neugestaltung der Struktur beteiligt. Daraus abgeleitete Effizienzsteigerungen würden letztlich zu Kostensenkungen durch vereinfachte oder automatisierte Prozesse sowie schlankere Strukturen führen.

Derzeit befinden sich viele Unternehmen im Wandel. Viele Abteilungen und Positionen werden umgestaltet und rücken mehr in den Mittelpunkt des Geschehens, anstatt wie bisher hauptsächlich im Hintergrund zu unterstützen. Diese Entwicklung ist sowohl in der Personal- als auch in der Finanzabteilung spürbar, deren Mitarbeiter sich zu echten Business Partnern entwickelt haben, die aktiv an strategischen Entscheidungen mitwirken.

Ein weiterer Trend in vielen Unternehmen ist eine zunehmende Flexibilität, die sich auf verschiedene Arten bemerkbar macht.  Durch die Möglichkeit des Remote Working müssen nicht mehr alle Mitarbeiter jeden Tag im Büro vor Ort sein und so können Tasks und Aufgaben von Teams an anderen Standorten übernommen werden. In vielen Büros gibt es freie Platzwahl, was bedeutet, dass sich die Mitarbeiter an jeden freien Schreibtisch setzen können. Auch die Arbeitszeiten sind nicht mehr fix vorgegeben, sondern können flexibel gestaltet werden. Unternehmen entfernen sich immer mehr vom traditionellen 9-5-Modell und bieten ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Arbeit früher oder später zu beginnen bzw. zu beenden.

All diese Veränderungen wirken sich auf die Personalabteilung und deren Arbeit aus. Sie erfordern außerdem die Berücksichtigung neuer Kostenarten, die Entwicklung relevanter Unterstützungssysteme und -prozesse sowie die Ablösung einiger bisheriger Prozesse und Vorgehensweisen. Damit die Personalplanung weiterhin relevant und sinnvoll bleibt, müssen sich die neuen Gegebenheiten im HR-Bereich und im Unternehmen klar darin widerspiegeln.

Bei der Auswahl eines geeigneten Zeitraums für die Planung muss berücksichtigt werden, dass manche Unternehmen sich noch auf ein Gesamtjahresbudget stützen, während andere ihre Pläne mehrmals im Jahr aktualisieren oder sogar rollierende Forecasts nutzen (z.B. monatlich). Einige dieser Planungen basieren größtenteils auf allgemeineren Annahmen (z.B. % auf Basis der neuesten Trends), andere wiederum beinhalten eine umfassende Prüfung aller zugrunde liegenden Annahmen und Einflussfaktoren. Der Detaillierungsgrad des Planungsprozesses steigt häufig mit zunehmender Verkürzung des Zeithorizonts.

Um die Finanzierung für mehr als ein Jahr sicherzustellen und eine angemessene Finanzierungsstrategie festzulegen, benötigen Unternehmen einen Plan, der sich über mehrere Jahre erstreckt. Diese Art von Plan wird häufig mit einem relativ niedrigen Detaillierungsgrad erstellt und die Personalabteilung gibt nur die wichtigsten Einflussfaktoren innerhalb ihres Verantwortungsbereichs an.

Eine solche High-Level-Planung kann in der Regel ohne die Beteiligung vieler unterschiedlicher Bereiche im Unternehmen durchgeführt werden und spezifischer Input von HR-Seite ist meist nicht notwendig. Trotzdem kann es für die HR-Abteilung sinnvoll sein, Infos und Details regelmäßig zu aktualisieren, beispielsweise zu Performance-Management-Zwecken oder um die eigenen Fortschritte besser im Blick zu haben.

 

Umfang & Handlungsspielraum

Wie wir bereits festgestellt haben, befindet sich die Rolle der HR-Abteilung im Unternehmen im Wandel und entwickelt sich ständig weiter. Um den Verantwortungsbereich des HR-Teams klar zu definieren, ist es wichtig zu wissen, worauf der Fokus der HR aus Unternehmenssicht in Zukunft liegen soll. Neben der Klärung von Verantwortlichkeiten muss bei der Erarbeitung des Plans folgendes festgelegt werden:

  • Welche Bereiche fallen während des Planungszeitraums in den Zuständigkeitsbereich der HR?
  • In welche Schritte des Planungsprozesses sollte die HR involviert sein?
  • Welche Informationen muss die HR bereitstellen?

Bestimmte Kosten, die üblicherweise in Verbindung zum Personalbereich stehen (z. B. für Schulungen), fallen in manchen Unternehmen in die Zuständigkeit der einzelnen Abteilungsleiter. Solche Fälle sind unbedingt im Vorfeld zu klären, weil die Kosten sonst sowohl im HR-Budget als auch im Abteilungsbudget landen und letztendlich auf konsolidierter Ebene als zu hoch aufscheinen.

In Unternehmen, die sich in einer Umstrukturierung befinden, könnten aus Vertraulichkeitsgründen bestimmte Kosten und Verantwortlichkeiten vorübergehend der Personalabteilung übertragen werden. Gleichzeitig gibt es auch Unternehmen, in denen der HR-Abteilung Kosten für Aktivitäten zugeordnet werden, die eigentlich nicht unmittelbar mit dem Personalbereich zusammenhängen (z. B. Meetings und Konferenzen).  Werden diese Posten nicht vorab eingeplant, können die tatsächlichen Kosten schnell zu einer unangenehmen Überraschung  werden.

Ein weiterer Aspekt, den es zu berücksichtigen gilt, ist die erforderliche Beteiligung der Personalabteilung an der Planung für andere Bereiche.  Wird die dafür benötigte Zeit nicht ausreichend im Zeitplan der HR-Abteilung berücksichtigt, kann die Planung zu einer ziemlich umfangreichen Angelegenheit werden. Dabei kann es passieren, dass wichtige Komponenten nicht berücksichtigt werden. 

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass bei der Personalplanung viele unterschiedliche Gesichtspunkte berücksichtigt werden müssen.  Die Grundvoraussetzung ist, dass alle Aspekte zeitnah abgestimmt und kommuniziert werden und dass die Beteiligten wichtige Informationen miteinander teilen. Im nächsten Artikel werfen wir einen genauen Blick auf die Besonderheiten des Personalplanungsprozesses. 

Tijana Balotic Truong

Tijana Balotic Truong ist Spezialistin für Performance Management und Commercial Finance und hat über 15 Jahre Erfahrung in großen internationalen Unternehmen aus der FMCG-Branche.

Sie verfügt über umfassende Kenntnisse auf dem Gebiet des Risikomanagements und in der Entwicklung von Business-Partnerschaften innerhalb von Märkten, Regionen oder Unternehmen. Heute unterstützt sie Start-Ups und KMU in den Bereichen Strategie und Finance.

Sie ist außerdem im NGO-Sektor tätig und konzentriert sich derzeit besonders auf die Verbesserung von Fundraising-Strategien und -Programmen zur Förderung von Kindern.

Sie ist Chartered Global Management Accountant (CGMA) und besitzt einen Master of Management.