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DAF et pilotage financier, les 2 clés du succès d’une croissance externe

Posté(e) par  Esther Edelstein

 

Tous les projets majeurs de changement dans une entreprise ont des impacts simultanés sur l’organisation, les procédures internes, les collaborateurs et bien évidemment le système d’information. Le changement lié à une opération de croissance externe est une parfaite illustration d’une évolution de l’entreprise aux conséquences multiples et parfois critiques à gérer pour l’équipe de direction.

Que ce soit pour se développer sur de nouveaux marchés, acquérir de nouveaux savoir-faire, répartir ses risques grâce à de nouvelles offres produits ou simplement développer la valeur de l’entreprise, l’opération de croissance externe est de plus en plus la solution plébiscitée par rapport à la croissance organique. Surtout dans un contexte d’internationalisation de nos marchés où pour pénétrer des marchés étrangers, il est plus rapide d’y racheter des structures déjà implantées.

Ces opérations de croissance externe sont très souvent financées par effet de levier. L’analyse financière de la cible et les prévisions budgétaires de l’activité post-intégration sont donc fondamentales pour la réussite de l’opération.

Dans ce contexte, intéressons-nous au rôle joué par le DAF et à la transformation
de la fonction Finance en un véritable moteur du développement de l’entreprise…

Pendant les négociations autour de l’opération

Même si le déclenchement des discussions en vue d’un rapprochement entre deux entreprises est plus souvent à l’initiative de la direction générale et commerciale, le DAF est immédiatement impliqué dès que l’intérêt est confirmé et l’importance du rôle qu’il va jouer va continuellement augmenter au fur et à mesure des négociations.

Il sera d’abord sollicité pour se prononcer sur l’analyse financière de la structure à racheter
et agira comme « facilitateur » de lecture des chiffres afin d’évaluer la juste valeur de la cible. Le DAF sera également un bon allié du Directeur Commercial afin de l’aider à valoriser les investissements commerciaux nécessaires et les éventuels coûts cachés pour atteindre les objectifs de développement des ventes qui seront nécessaires au succès de l’opération financière.

Analyser ainsi les perspectives de business lui permet de compléter sa première analyse par une projection de ROI (Return On Investment) à partager avec l’équipe de Direction qui disposera ainsi de tous les éléments nécessaires à une bonne transaction financière pour les actionnaires.

En formalisant les prévisions budgétaires de performance et de rentabilité
de l’opération, le DAF joue un véritable rôle de GO / NO GO à ce moment-là.

Au fur et à mesure, le DAF va finaliser le montage de l’opération financière et son implication dans les discussions va devenir de plus en plus forte. Que ce soit dans les échanges avec l’entreprise ciblée, ses actionnaires vendeurs et avec les partenaires financiers externes, il va progressivement devenir un - sinon le - personnage clé qui permettra de remporter la confiance et l’adhésion de tout le monde grâce à sa position de garant de la viabilité financière de l’opération. Il devient ainsi le véritable Business Partner du projet. Et pendant ce temps-là, n’oublions pas qu’il doit également continuer à piloter son activité habituelle…

A la fin du processus, lorsque la vente est signée, le travail le plus exigeant d’une opération de croissance externe commence : la recherche du succès attendu.

Instruire le rapprochement et réduire le risque de perte de contrôle

Le type d’opération de croissance externe conditionne pour beaucoup les chances de réussite, l’adhésion des collaborateurs comme les risques possibles de destruction de valeur au départ. Fusionner deux entreprises d’égal à égal n’a absolument pas les mêmes conséquences opérationnelles que racheter une entreprise et l’intégrer dans le groupe avec fusion très rapide des fonctions support.

Si l’on s’intéresse plutôt à ce dernier type de croissance externe, il faut d’abord prendre
en compte le facteur humain car le personnel de la société acquise est toujours déstabilisé. Il n’a pas été informé des discussions et découvre la transaction une fois qu’elle est signée.  Or, quand des collaborateurs ne sont pas bien informés du plan de rapprochement et se posent des questions sur le devenir de leur poste, c’est leur adhésion au nouveau projet que l’on hypothèque. Tout comme l’opérationnel quotidien qui n’est alors plus forcément aussi bien géré. Sans parler du business et des signatures, les prospects et clients qui allaient signer deviennent toujours plus regardants avant de s’engager dans ce nouveau contexte.

Il faut absolument réduire le risque de perte de contrôle et impliquer le management intermédiaire pour qu’il illustre toutes les opportunités offertes par le rapprochement.

En situation d’incertitude, ce sont malheureusement les meilleurs éléments qui quittent l’entreprise le plus rapidement car ils sont extrêmement sollicités. Cela fait courir un risque de perte éventuelle de compétences et de savoir-faire. Même si cela le fait sortir de sa mission classique, le DAF sera souvent sollicité pour ces aspects-là également…

Déployer rapidement le module Finance de l’ERP Groupe pour contrôler le succès de l’opération

Mais dans tous les cas, cette incertitude du départ ne va faire que renforcer la nécessité pour le DAF de pouvoir effectuer rapidement un bon contrôle financier sur le business de la structure reprise. N’oublions pas que le DAF est le garant de l’atteinte des objectifs de performance et de synergie attendus dans le rapprochement.

Aussi, la mise en œuvre rapide du module Finance de l’ERP du groupe dans la nouvelle filiale et l'homogénéisation des processus financiers doivent donc primer sur les travaux liés aux autres fonctions support dans la nouvelle filiale. Si l’on prend l’exemple des sociétés de services, cela veut dire concrètement que la filiale peut continuer à planifier et facturer avec les outils qu’elles utilisaient jusqu’alors mais qu’elle doit immédiatement basculer sur la solution financière groupe pour communiquer les bons indicateurs financiers de mesure de la performance et de respect des prévisions. Ce dernier peut ainsi s’assurer que le business est bien piloté et que les budgets sont bien respectés. L’intégration du module Projet, planification et facturation de l’ERP groupe pourra suivre ultérieurement...

C’est le succès de l’opération qui peut être mis en péril par une solution de pilotage financier
pas suffisamment efficace ni déployée suffisamment rapidement.

Les solutions disponibles en mode SaaS sont particulièrement adaptées dans ce contexte
de fusions-acquisitions grâce à leur rapidité d’implémentation dans la nouvelle filiale
avec intégration automatique au reporting groupe.

Unit4 est le partenaire des entreprises qui se développent depuis de nombreuses années grâce à ses solutions de gestion totalement pensées pour faire face aux changements. Découvrez dans l’étude réalisée par Eval-Source (en anglais) comment Unit4 Business World se distingue des autres ERP du marché pour s’adapter facilement aux changements :

Etude Eval-Source ERP qui s'adaptent aux changements

Le DAF joue désormais un véritable premier rôle dans le succès des opérations de croissance externe. Il est fondamental qu’il puisse s’appuyer sur une solution de gestion des flux financiers facilement adaptable, rapide à mettre en œuvre et intégrant une forte capacité d’analyse.

Son regard pourra alors se tourner systématiquement vers la prédictibilité afin de se consacrer pleinement à son rôle de plus en plus décisif dans le développement de l’entreprise.

 

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Esther Edelstein

 

 

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