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le rôle du daf en entreprise

Les nouvelles attentes de l’entreprise pour le rôle du DAF

Posté(e) par  Esther Edelstein

 

Que l’on parle de la crise financière, de la faible croissance, de la pression des actionnaires sur la rentabilité de leurs investissements, de « l’uberisation » de l’économie ou – plus raisonnablement – de la remise en cause plus fréquente des business models établis par de nouveaux acteurs entrants ; une chose est sûre : l’environnement de l’entreprise s’est particulièrement durci ces dernières années et cela impacte fortement les Directions Financières dans leur rôle et leurs objectifs.

 

Les DAF bénéficient d’une vision globale sur l’activité de l’entreprise et peuvent agir sur tous les maillons de la chaîne de valeur. Eux qui étaient les gestionnaires de l’entreprise, les « gardiens du temples » comme on l’a si souvent lu, deviennent de plus en plus des Business Partner influant sur la stratégie de l’entreprise. Clara Gaymard, ancienne présidente de GE France, rappelait le 31 mars dernier à l’occasion des Trophées DAF 2016 que « l’on croit que c'est le chef d'entreprise qui dirige, mais c'est bien le DAF qui commande ».

L’objectif est désormais de construire une Direction Financière plus productive avec des outils de collaboration interne plus efficaces. Les DAF souhaitent ainsi étendre leur implication dans tous les services de l’entreprise pour y améliorer la culture financière.

Alors quelles sont ces nouvelles attentes de l’entreprise sur le rôle du DAF et quelles conséquences cela a pour eux au quotidien ?

Mieux maîtriser la gestion des risques grâce à l’analytique

En tant que garant du contrôle de la performance de l’entreprise, le DAF doit apprécier tous les risques qui pourraient peser sur cette performance et ce, le plus en amont possible ; tout en sachant que ces risques peuvent arriver à la fois de l’interne comme de l’externe.

Lorsque l’on parle de maîtriser les risques, on pense spontanément au poste clients et à l’anticipation des défaillances mais, dans ce nouvel environnement auquel l’entreprise est confrontée, cela représente dorénavant une notion beaucoup plus large. Par exemple, dans le secteur des sociétés de

services, certaines Directions Financières travaillent désormais en amont sur les réponses à appels d’offres importants pour challenger les équipes opérationnelles sur la rentabilité du projet et identifier d’éventuels risques métiers qui pourraient la menacer.

Dès que l’on souhaite travailler sur l’identification des risques en amont, il faut prendre en compte l’importance de la communication interne et le temps que les équipes de la Direction Financière vont devoir y consacrer. Car pour que cela fonctionne, il ne s’agira pas simplement de veiller au respect des procédures, il y a là un rôle plus important à jouer afin d’expliquer aux managers intermédiaires la valeur ajoutée de ces procédures et leurs impacts positifs sur leur performance comme sur celle de l’entreprise plus globalement.

Le DAF devra ensuite faire évoluer les reportings fournis par la Direction Financière qui n’intègrent pas toujours suffisamment de finesse analytique : par client, par BU, par projet, par phase des projets, par équipes, etc. En effet, on reproche souvent à ces reportings de manquer d’une granularité liée à la dimension opérationnelle ; or c’est bien cette finesse d’analyse qui est utile au manager intermédiaire pour apprécier la réalisation prévisionnelle de ses budgets financiers.

Mieux prédire l’avenir financier pour éclairer le manque de visibilité

Cela a toujours été demandé ! Sauf que le manque de visibilité dû au ralentissement économique et à la révolution digitale a rendu l’exercice plus compliqué et beaucoup plus volatile que par le passé. Malgré tout, le pilotage des prévisions budgétaires reste étroitement lié à la maîtrise des risques et au contrôle de la performance de l’entreprise.

Prenons un exemple d’actualité qui a fait le « buzz » début Avril avec Tesla. Quelques jours après avoir lancé son nouveau modèle III, la véritable voiture électrique haut de gamme de demain, Elon Musk (CEO de Tesla) annonçait déjà 276 000 nouvelles commandes enregistrées sur leur site internet. Comment vont réagir les DAF des constructeurs automobiles haut de gamme ? Car même si leurs prévisions sont bien pilotées, ils font face à un nouvel entrant qui bouleverse les business models, propose des voitures haut de gamme écologiques de 20% à 30% moins cher à modèle équivalent et ouvre ses brevets pour généraliser sa technologie. Comment ne pas en tenir compte pour l’avenir ?

Les DAF ont bien identifié ces nouvelles difficultés dans le pilotage des prévisions financières et ont pris des mesures significatives pour mieux anticiper l’évolution de l’activité. Mais pas toujours sous l’angle le plus productif, malheureusement… Car s’ils ont bien intégré dans leurs Best Practices une dimension collaborative plus forte avec les équipes métiers, le recours à des outils de rolling forecasts et parfois même des outils de veille stratégique innovants exploitant les données du Big Data ; ils ont construit trop souvent leur nouveau système de pilotage budgétaire en dehors du système d’information de gestion, contraignant parfois les équipes métiers à agréger seules des données dans Excel sans toujours pouvoir en garantir la cohérence et la fiabilité.

Un des enjeux de demain sera bien d’intégrer totalement les processus d’élaboration et de pilotage budgétaire dans le système d’information de gestion pour garantir l’intégrité des données. Ces processus ayant la capacité de réunir les opérationnels et la Direction Financière, cela permettrait également qu’ils soient perçus comme des outils collaboratifs et d’amélioration de la performance plutôt que comme une contrainte.

Optimiser le cash

Pas du tout nouveau, cet enjeu qui a toujours figuré en pole position dans les missions des DAF est devenu aujourd’hui un enjeu stratégique de taille. La crise des dernières années a rendu compliqué l’accès à la ressource financière pour bon nombre de PME et ETI. De ce fait, l’optimisation du cash n’est absolument plus un travail en bout de chaîne lié à l’amélioration du BFR et des délais de paiement clients, mais bien une opération collaborative à l’échelle de toute l’entreprise. N’oublions pas que le cash-flow et la rentabilité des opérations conditionnent les capacités de financement des investissements et/ou des acquisitions, les 2 fers de lance du développement d’une entreprise.

Cette sensibilisation de tous les acteurs de l’entreprise à l’optimisation du cash se traduit par une intensification du pilotage et des contrôles, comme par exemple, la négociation de conditions fournisseurs transverses dans l’entreprise et l’anticipation des hausses de coûts d’approvisionnement. Sur ce point, les systèmes de veille que l’on peut mettre en place sont fondamentaux, à la fois sur l’activité et la santé de ses fournisseurs ainsi que sur les éléments extérieurs pouvant influer sur ces derniers : climatiques, politiques, sociaux, etc.

A nouveau, l’on perçoit l’évolution du rôle du DAF vers une communication interne plus soutenue afin de faire adhérer l’ensemble des acteurs de l’entreprise aux Best Practices permettant de mieux piloter la gestion du cash… Dans une société de services, peu de managers ont la vision précise de ce qu’un retard de planification dans un projet, et donc de livraison, aurait comme conséquence au niveau du cash-flow. La mise à disposition d’indicateurs transverses et partagés par la Direction Financière est fondamentale, voire même leur intégration dans les objectifs des managers intermédiaires.

En 2016, les DAF ont plus que jamais besoin d’une solution agile qui leur permette de facilement s’adapter aux changements. Découvrez dans l’étude réalisée par Eval-Source (en anglais) comment Unit4 Business World se distingue des autres ERP du marché pour s’adapter facilement aux changements : 

Etude Eval-Source ERP qui s'adaptent aux changements

 

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Esther Edelstein

 

 

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