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Sociétés de services : comment améliorer la rentabilité des projets ?

Posté(e) par  Esther Edelstein

Augmentation de la sous-traitance, pression tarifaire, instabilité économique, comment les sociétés de services peuvent-elles améliorer leur rentabilité dans ce contexte ?

Leur modèle économique est pourtant simple : elles créent de la valeur à partir des prestations effectuées par leurs collaborateurs auprès des clients. Dès lors, l’amélioration continue des compétences de leurs équipes ainsi que l’instauration de relations de confiance à long terme avec les clients deviennent des éléments clés de la performance. Mais ce modèle est également compliqué pour augmenter la création de valeur (et donc la rentabilité) puisque la productivité de l’entreprise est étroitement liée à ses coûts salariaux.

Dans ces conditions, comment expliquer que certaines puissent dégager des résultats opérationnels supérieurs à 20% là où d’autres, pourtant dans le même secteur, oscillent entre 1% et 5%, voire connaissent des difficultés ?

Unit4 est partenaire de longue date des sociétés de services et nous avons eu la chance d’observer les Best Practices des meilleures d’entre-elles dont les taux de croissance et de rentabilité sont systématiquement à 2 chiffres Etude « 2016 Professional Services Maturity™ Benchmark par SPI Research »  

Ces sociétés de services qui surperforment par rapport aux autres, agissent continuellement pour améliorer leur rentabilité pendant les 3 phases clés de la vie des projets :

  • Dès le début du cycle de vente,
  • Durant la réalisation des prestations,
  • Au moment de la facturation.

Anticiper la rentabilité des projets dès le début du cycle de vente

Dès la phase d’avant-vente, l’entreprise joue une grande partie de la rentabilité future du projet.  Elle doit alors anticiper au maximum ses coûts et sa marge prévisionnelle pour être sûr de remporter l’affaire avec la meilleure rentabilité possible. Evidemment des questions liées à la nature même du projet vont influencer les marges de manœuvre : s’agit-il d’un projet sur-mesure dont on n’évalue pas encore toute la complexité, ni les imprévus ? ou plutôt d’un projet dont une grande partie des prestations est standardisée et pour lequel la rentabilité est plus facilement prévisible ?

La rentabilité d’un projet doit ainsi être anticipée dès le début du cycle de vente : il faut construire plusieurs hypothèses tenant compte du mode de facturation (s’engage-t-on au forfait ou en régie), d’un niveau de sous-traitance qui pourrait augmenter ou diminuer, d’éventuelles pénalités de retard, etc. Il faut également tenir compte du coût de la vente : dans des ventes complexes aux cycles longs, le coût de la vente doit être anticipé car il peut parfois représenter un pourcentage significatif (en moyenne entre 3% et 7% selon les secteurs).

Généralement 3 hypothèses sont posées : Best, Worst et Usual. Concrètement si la rentabilité du projet « as usual » est faible ou en-dessous de la moyenne constatée sur les projets similaires précédents, il faut se poser la question de savoir si l’on doit y répondre ou non. Car être plus sélectif sur les projets auxquels on répond permet souvent d’améliorer son taux de transformation ainsi que la rentabilité future.

Optimiser la rentabilité des projets tout au long de leur réalisation

Idéalement, la construction du projet en avant-vente a été réalisée directement dans l’ERP et les ressources y ont été pré-réservées. Le chef de projet retrouve ainsi toute l’organisation du projet telle qu’elle a été prévue et accède immédiatement aux prévisions de marge estimées au moment de la signature.

Optimiser la rentabilité tout au long de la réalisation du projet consiste évidemment à piloter au plus juste les coûts et les délais, l’ERP est alors l’outil essentiel qui permet de le faire. Mais l’on peut parfois réussir un projet au détriment de la marge ; n’oublions pas que la rentabilité d’une société de services se mesure aussi sur le long terme et sur sa capacité à nouer des relations de partenariat avec ses clients. Les commerciaux parlent souvent du « 1er projet qui permet de rentrer chez le prospect » pour justifier une marge parfois dégradée.

Afin d’améliorer la rentabilité, le chef de projet va piloter ses ressources au plus juste en cherchant par exemple à diminuer la sous-traitance prévue au profit de l’utilisation plus importante de ressources internes. Car maximiser la planification des ressources internes et donc leur taux de facturation est un des 5 piliers de la rentabilité dans les sociétés de services

Le chef de projet ne doit plus se contenter de tableaux de bord opérationnels sur l’utilisation des ressources et la planification des projets mais exploiter des analyses intégrant la dimension opérationnelle avec la dimension financière et qui délivrent les bons indicateurs sur l’évolution de la marge prévisionnelle.

On constate aujourd’hui que le chef de projet intègre de plus en plus dans ses missions quotidiennes une partie de contrôle de gestion qui est bénéfique pour la rentabilité globale de l’entreprise.

Sécuriser la rentabilité des projets au moment de la facturation

Sécuriser la rentabilité des projets au moment de la facturation signifie facturer rapidement et sans erreur, pour qu’il n’y ait pas de perte de temps des équipes internes à réconcilier les données ni de contestations clients qui auraient immédiatement un impact négatif sur le cash-flow de l’entreprise.

Il faut pour cela industrialiser les processus métiers des équipes Back Office et surtout automatiser la récupération de toutes les données liées à la saisie des temps et le contrôle des frais de déplacement auprès des collaborateurs sur le terrain. L’intégration des processus opérationnels de planification avec les processus de facturation doit être totale afin de supprimer toutes les ressaisies et sources d’erreurs.

Si l’intégration de ces processus n’est pas industrialisée, le risque est de tomber dans l’écueil de procéder à des ajustements et contrôles manuels en dehors du système d’information, les feuilles Excel apparaissent alors dans les dossiers partagés et, avec elles, la perte de la productivité de l’entreprise.

Les sociétés de services doivent maximiser la productivité et l’efficacité de leurs fonctions supports afin de pouvoir continuer à se développer sans augmenter la proportion de collaborateurs « non-facturables ».

Pour aider les sociétés de services à améliorer leur rentabilité, nous avons analysé les Best Practices des meilleures d’entre elles dans le Livre Blanc « Les 5 piliers de la rentabilité des sociétés de services » que vous pouvez télécharger gratuitement ci-dessous :

 

Esther Edelstein

 

 

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