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La DAF et la guerre des talents

Du Business Partner au développeur de talents, les nouveaux rôles des DAF

Posté(e) par  Paul-Henri Lambert

Les temps sont mouvementés pour les professionnels de la finance. Leur rôle s’élargit en réponse à des exigences de plus en plus nombreuses, de plus en plus complexes. Dans le même temps, la technologie vient balayer d’un simple revers les complexités des calculs comptables qui hier constituaient le cœur du métier de financier.

Ainsi, la fonction se transforme pour se recentrer autour de la création de valeur grâce à une réelle pertinence de l’information financière, davantage porteuse de sens pour l’entreprise, et une force de travail qui peut désormais s’affranchir des activités les plus chronophages.

Mais tout cela s’effectue dans un contexte de pression : faire mieux et plus vite. Si la technologie peut décupler la portée du travail réalisé par les financiers, elle n’a rien de magique et n’est efficace que si elle est correctement paramétrée et pilotée. Autrement dit, elle n’est gage de réussite qu’entre les mains d’une équipe capable de mettre du sens dans les outils.

Cette nouvelle approche nécessite de la part du DAF comme de ses équipes des compétences différentes de celles qui formaient le socle de l’équipe financière auparavant. Première étape pour les identifier : comprendre comment les priorités actuelles des directeurs financiers influent sur le métier.

 

Le pilotage de la performance : fer de lance de la fonction finance moderne

L’étude de PWC sur les priorités 2018 du Directeur Financier met tout le monde d’accord : le pilotage de la performance est la priorité absolue dans les TPE comme les grandes entreprises, aujourd’hui comme dans 3 ans.

Pour le DAF, cette mission nécessite d’adopter une vision à 360° du business en vue d’identifier tous les leviers d’optimisation. Pour cela, il faut s’appuyer sur les informations financières témoins de la santé de l’entreprise, et maîtriser les techniques classiques d’optimisation de la performance : améliorer la gestion de la trésorerie, fiabiliser les prévisions budgétaires ou encore assurer une meilleure maîtrise des risques financiers. Le DAF doit en outre s’appuyer sur ses connaissances pour supporter et conseiller l’entreprise dans la définition de stratégie de croissance : organique ou externe, supportée par des partenariats, etc.

Optimiser la performance de l’entreprise nécessite également de mener un chantier permanent d’optimisation et de rationalisation des processus au travers d’outils performants et de règles de fonctionnement adéquates. Un domaine dans lequel la technologie agit comme prescripteur : la mise en place d’un ERP financier embarque des bonnes pratiques en termes d’optimisation des processus financiersPour piloter la performance, le DAF doit donc être « multi-casquette » et combiner compétences financières, connaissances des systèmes d’information et capacités d’organisation pour gérer le service financier efficacement.

Pour être exhaustive, la vision du DAF doit également être complétée par des informations non financières qui contribuent à donner le pouls de l’entreprise. Parmi elles, l’aspect RH revêt une importance particulière : le savoir-faire, la motivation et la capacité des collaborateurs à mener à bien leur rôle sont déterminants dans la performance d’une entreprise.  Elles le sont d’autant plus aujourd’hui, alors que les entreprises accueillent en masse les nouvelles générations de talents qui bouleversent les codes du travail. Bien que plus volatiles et exigeants, ils apportent à l’entreprise des compétences nouvelles qui lui confèrent l’agilité dont elle a besoin, notamment dans le domaine de la technologie.

Pour maximiser la productivité, savoir gérer les talents et le capital humain de son équipe et de l’organisation dans son ensemble est donc une nouvelle préoccupation clé pour le DAF.

 

L’âge d’or de la donnée pour la Finance : au-delà des chiffres, savoir manier les systèmes

Tout converge vers la performance de l’entreprise, et les chantiers sont multiples. En toile de fond se trouve la nécessité de piloter l’activité par la donnée, pour une plus grande efficacité. Produire une donnée plus fiable et plus vite, puis savoir la faire parler pour en extraire tout le sens.

Les premières données financières à avoir été automatisées concernent les opérations comptables les plus classiques, aujourd’hui fréquemment dématérialisées : devis, factures, fiches de paies, etc.

Mais de plus en plus, c’est également le cas des processus les plus complexes :  consolidation statutaire, production de reporting unifiés, analyses prédictives et modélisations budgétaires à hypothèses multiples.  Ces processus sont pris en charge par des systèmes d’information afin de mieux répondre aux exigences qui pèsent sur la Finance de produire une information fiable, complète et en temps réel pour permettre une prise de décision toujours plus efficace.

Au-delà des compétences comptables classiques, c’est donc une vraie maîtrise de l’environnement de production des données qui est nécessaire. Selon Les Echos, les employés de la comptabilité sont même amenés à disparaître à l’horizon 2050 au regard de l’automatisation des tâches comptables par l’intelligence artificielle.

Loin de préfigurer une disparition du service financier, cela inaugure néanmoins sa transformation. Parmi les nouveaux profils les plus recherchés figurent celui de Business Analyst, fin connaisseur du métier, disposant de bonnes compétences en informatique, des capacités d’analyse et de gestion de projet.  Son rôle est de mettre en place de processus financiers fiables, efficaces et partagés en s’appuyant sur des systèmes d’information.

Les profils de Data Scientists ont également le vent en poupe, en particulier dans les grands groupes : ces spécialistes de la donnée manipulent, modélisent, analysent et interprètent des grands volumes de données, jusque-là inexploitables. Dorénavant collectées grâce aux nouveaux outils de big data et Machine Learning, leur utilisation permet d’élargir le champ des possibles dans la finance, comme par exemple établir de nouveaux modèles prévisionnels très poussés.

De plus en plus demandées, ces compétences se font rares. Difficile de trouver des profils combinant une expérience financière et une expertise statistique ou informatique. Les compétences techniques et technologiques sont donc parfois privilégiées aux connaissances purement financières.

 

Vers un rôle plus prépondérant de Business Partner : le profil couteau suisse du financier

Fini le temps où la finance trônait, tout du moins en apparence, dans sa tour d’ivoire. A l’heure de l’automatisation, l’entreprise a de nouvelles attentes et souhaite désormais que la DAF soit au plus près des opérationnels pour mieux accompagner les évolutions de l’entreprise, guider la prise de décision et être garante d’une une meilleure communication.

A l’interne, il s’agit de diffuser la culture financière à tous les étages. La proximité avec les métiers est de mise pour mieux les sensibiliser, les accompagner dans leurs choix financiers et réaliser des prévisions budgétaires plus réalistes, prenant en compte les enjeux et besoins du terrain.

A l’externe, il faut rendre des comptes. Le DAF doit répondre à de multiples exigences réglementaires et rassurer les parties prenantes.

Cela nécessite de disposer d’un système de reporting fiable et efficace pour faciliter la production et l’interprétation de la donnée. Mais il est également nécessaire de s’appuyer sur des bons communicants, capables d’expliquer les chiffres et faire ressortir les informations importantes en fonction des publics. Un marketeur ne sera pas intéressé par les mêmes indicateurs qu’un responsable RH ; un client aura des attentes différentes d’un actionnaire.

C’est donc de plus en plus vers des profils complets ou couteaux suisse que le DAF doit se tourner, plutôt que de miser uniquement sur des experts pointus des processus financiers. Car pour faire face à un contexte toujours changeant, les aptitudes et le savoir-être feront la différence. Il faut donc chercher des profils capables de s’adapter à différentes situations, d’apprendre et d’évoluer avec l’entreprise et de collaborer en bonne intelligence.

 

La gestion des talents, nouvel enjeu du DAF

Sa mission reste la même, mais les moyens de sa réussite ne sont plus les mêmes. Au regard de ses nouvelles attributions, le DAF doit constituer dans son équipe une complémentarité d’expertises et d’aptitudes. Un enjeu de taille, à l’heure où le monde du travail est en profonde mutation et où la guerre des talents fait rage.

Identifier, attirer et convaincre les talents est un challenge en soi. Pour bon nombre de fonctions qualifiées à laquelle la finance de fait pas exception, le besoin des entreprises à la recherche de talents dépasse celui des profils disponibles. Il y a donc à une forte compétition pour charmer et sécuriser les candidats : des start-ups aux grandes entreprises, chacun doit miser sur ses atouts.

Pérenniser l’équipe en place en valorisant et repositionnant les expertises internes est un autre enjeu de taille. Le DAF doit à la fois assurer l’évolution des compétences des profils les plus anciens et des nouvelles recrues. Les collaborateurs les plus seniors ne sont pas forcément rompus aux nouvelles technologies et peuvent parfois rencontrer des difficultés à s’adapter aux nouveaux modes de fonctionnement, voire opposer des résistances au changement.  A l’inverse, les plus jeunes ont de nouvelles attentes. La nouvelle génération est bien moins loyale à l’entreprise, elle est en quête de challenges et de stimuli permanent, est fortement digitalisée et porte une attention particulière à la valeur créée par son travail.

La montée en compétence est donc autant nécessaire pour améliorer l’efficacité de l’entreprise que pour fidéliser les collaborateurs pour qui l’apprentissage continu et les perspectives d’évolution de carrière sont des critères d’importance. Elle doit être envisagée autant à court terme (Onboarding et prise en main) qu’à long terme (formation continue et développement de compétences).

Pour faire face à tous ces défis, la Direction Financière doit créer un partenariat fort avec la DRH, qui dispose de compétences complémentaires pour l’aider à mieux gérer les talents. Pour y parvenir, elle peut s’appuyer sur la technologie pour aligner les efforts et assurer une collaboration efficace entre les deux équipes. Nous expliquons comment dans notre dernier Ebook, centré autour des bonnes pratiques à mettre en place par le DAF pour gagner la guerre des talents :

Paul-Henri Lambert

A truly results oriented senior finance manager skilled in building effective partnership with executives to optimise efficiency across functions and deliver profitable growth globally.
With a main experience on most key finance areas acquired in positions with high exposure to executive management of a number of major companies (Sony, Dell) in international environments (10 years in UK & Belgium, 7 years managing P&Ls across EMEA) , benefits from strong commercial, strategic and systems skills yielding excellent understanding of business and its requirements.

Specialties: Controlling, forecasting, planning, modelling, financial & management accounting, pricing, process implementation, corporate governance/SOX, strategic planning, process improvement & re-engineering, remote & global management, P&L management (including shadow P&L), credit & collection, cross country operations, customer engagement/contract negotiations, procurement, commercial partnership

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