Unit4 Financial Planning and Analysis (FP&A)Unit4 Enterprise Resource Planning (ERP)
Autor: Oliver Sullivin Juni 18, 2026 8 Minuten Lesezeit

Erfolg im Bereich FP&A: Warum gute Mitarbeitende allein nicht ausreichen

Ein funktionsübergreifendes FP&A-Team arbeitet gemeinsam an einem Laptop, um die Finanz- und Operationsplanung aufeinander abzustimmen

Lediglich 11% der Organisationen haben ihre strategische, finanzielle und operative Planung vollständig integriert. Das bedeutet, dass die überwiegende Mehrheit der Finanzteams ihre Pläne immer noch mühsam aus isolierten Systemen zusammenstellt, Tabellenkalkulationen abgleicht und mehr Zeit mit der Datenerfassung als mit deren Interpretation verbringt.

In einem aktuellen Webinar von FP&A Trends, das von Unit4 gesponsert wurde, habe ich mich mit Mariya Guttoh, Director of FP&A and Treasury bei PayJoy, und Julián Scutari, einer erfahrenen Führungskraft im Bereich FP&A mit Stationen bei ITT, Kimberly-Clark und SC Johnson, zusammengesetzt. Gemeinsam haben wir beleuchtet, wie integriertes FP&A in der Praxis tatsächlich aussieht. Das Gespräch deckte Kompetenzen im KI-Zeitalter, kulturelle Dynamiken und die Veränderungen im Betriebsmodell ab, die über den Erfolg von Integrationsbemühungen entscheiden.

Ein Thema kam dabei immer wieder zur Sprache: Qualifizierte Mitarbeitende sind nicht genug. Die zugrunde liegende Architektur muss die Arbeitsweise unterstützen, die für den Erfolg notwendig ist.

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Die Accountability-Lücke wird immer größer

Die Finanzabteilung musste schon immer Zahlen erklären, die sie nicht selbst generiert hat. Doch dieses Spannungsfeld verschärft sich. Da KI im gesamten Unternehmen immer mehr Prognosen und Empfehlungen erstellt, sind FP&A-Teams zunehmend für Ergebnisse verantwortlich, an deren Entstehung sie nicht beteiligt waren.

Maria nannte ein bezeichnendes Beispiel: Ein Data-Science-Team entwickelte ein Modell zur Personalplanung und präsentierte es dem CFO. Die Reaktion? Die Zahlen wurden sofort abgelehnt. Nicht etwa, weil das Modell fehlerhaft war, sondern weil das Team eine andere Definition von Personalbestand verwendete als die Finanzabteilung. Es folgten zwei Wochen Nacharbeit für ein Gespräch, das in 20 Minuten hätte erledigt sein können, wenn die Finanzabteilung von Anfang an einbezogen worden wäre.

Die Erkenntnis ist klar: FP&A darf nicht länger am Ende des Prozesses stehen und nur erklären, was passiert ist. Die Funktion muss sich weiter nach vorne verlagern und Definitionen sowie Annahmen mitgestalten, bevor diese in Modellen festgeschrieben werden.

Gute Absichten scheitern ohne das richtige Fundament

Julián untermauerte dies mit ernüchternden Daten: Zwischen 70 und 95% aller Transformationen scheitern. Organisationen, die den Faktor Mensch in den Mittelpunkt stellen, verbessern ihre Leistung dagegen mit 12-mal höherer Wahrscheinlichkeit. Sein Kernpunkt: Integrierte FP&A ist keine Softwareinstallation oder ein Projekt, sondern ein Managementsystem und ein Betriebsmodell.

Diese Unterscheidung ist entscheidend. Zu viele Organisationen behandeln die Integration wie eine Technologieeinführung. Sie kaufen eine Plattform, benennen Rollen um und erwarten, dass Zusammenarbeit organisch entsteht. Doch ohne Vertrauen, Rollenklarheit, abgestimmte Anreize und ein entsprechendes Vorbild der Führungsebene wird sich das System nicht etablieren.

In einer Umfrage unter den Webinar-Teilnehmern gaben 35% an, dass sie vor allem eine Harmonisierung der Organisationsprozesse benötigen, um die FP&A-Integration voranzutreiben. 31% nannten die Unterstützung durch die Führungsebene, 20% die Kompetenzen und nur 15% die Technologie.

Wenn Technologie also nicht das Haupthindernis ist, warum ist sie dann trotzdem so wichtig?

Weil selbst mit den fähigsten Mitarbeitenden und den besten Absichten die Zusammenarbeit schnell scheitert, wenn das Betriebsmodell und die zugrunde liegende Technologie nicht darauf ausgelegt sind, diese zu unterstützen.

Was erfolgreiche FP&A-Teams auszeichnet

In den meisten Organisationen wird FP&A durch manuellen Aufwand zusammengehalten. Daten werden aus Kernsystemen extrahiert, Tabellenkalkulationen hin- und hergeschickt. Es fließt zu viel Zeit in die Abstimmung statt in die Interpretation. Wenn KI ins Spiel kommt, kann sie ein schwaches Fundament nicht reparieren. Sie verstärkt lediglich die bereits vorhandene Architektur.

Echte Integration bedeutet nicht, dass Konnektoren oder Schnittstellen Dateien zwischen Systemen austauschen. Es geht darum, dass Planungsdaten, Logik, Workflows und Rollen in einer kohärenten Umgebung existieren – idealerweise so nah am ERP wie möglich oder besser noch als natürliche Erweiterung desselben.

Die Vorteile zeigen sich ganz praktisch: eine gemeinsame Datenstruktur über alle Funktionen hinweg, eine einheitliche Berechnungs-Engine, koordinierte Workflows und eine einzige, gesteuerte Version der Wahrheit, auf deren Basis alle planen.

Hier entfaltet KI ihre volle Wirkung. Wenn die Planung wirklich mit den operativen Kerndaten integriert ist, arbeitet die KI mit echten Signalen auf der Plattform und nicht mit transformierten Extrakten oder Annahmen, die aufeinander aufbauen.

 

 

So sieht das in der Praxis aus

Ein Beispiel aus dem öffentlichen Sektor verdeutlichte dies im Webinar: Das Team vereinte Personalplanung, Nachfrageprognosen und Finanzplanung in einer einzigen FP&A-Umgebung, die eng mit dem ERP abgestimmt war.

Die Ergebnisse veränderten die Zusammenarbeit. Wenn die Personalabteilung Pläne anpasste, waren die Auswirkungen auf Kosten und Kapazitäten sofort sichtbar. Ganz ohne Abstimmungsaufwand oder mehrere Genehmigungsrunden. Die Serviceteams aktualisierten ihre Annahmen in derselben Umgebung, operative Führungskräfte passten Kapazitätsbeschränkungen an. Alle Änderungen flossen über eine gemeinsame Logik direkt in die Finanzergebnisse ein.

Das FP&A-Team musste keine Modelle mehr neu bauen oder Updates hinterherjagen. Stattdessen verwalteten sie eine kleine Anzahl gesteuerter Szenarien, die mit den Originaldaten verknüpft waren. In Führungssitzungen konnten „Was-wäre-wenn"-Szenarien live durchgespielt werden. Abwägungen wurden klar, Entscheidungen direkt getroffen. Der Fokus lag auf Optionen und Ergebnissen statt auf der Mechanik der Datenaufbereitung.

Die Distanz zwischen Erkenntnis und Entscheidung

Die Formel, die ich während der Sitzung skizzierte, war einfach: Integrierte Technologie schafft ein gemeinsames Verständnis, was zu besseren Entscheidungen führt. Wenn alle Pläne auf demselben Fundament basieren, ändert sich die Gesprächskultur. Personalteams sehen sofort die Auswirkungen von Kosten- oder Kapazitätsänderungen. Bereichsleiter erkennen, wie Nachfrageannahmen die Ergebnisse beeinflussen. Die Debatte verlagert sich von der Frage „Wessen Zahlen stimmen?" hin zu „Was unternehmen wir jetzt?"

Das bringt auch menschliche Vorteile mit sich. Wenn die Komplexität sinkt, nimmt die kognitive Belastung ab. Analysten gewinnen Zeit zum Nachdenken statt für die Datenabstimmung. In der heutigen unsicheren Zeit ist die Fähigkeit, Optionen schnell zu prüfen – oft unterstützt durch KI – ein echter Wettbewerbsvorteil.

Die Sitzung schloss mit einer klaren Botschaft: Wenn die Planung fragmentiert ist, verhält sich auch die Organisation so, einschließlich der KI. Wenn die Planung integriert ist, insbesondere nah am ERP, agieren dieselben Menschen mit mehr Kontext, weniger Reibungsverlusten und einer weitaus größeren Wirkung.

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Drei wichtige Erkenntnisse

  • Integrierte FP&A ist ein Betriebsmodell, kein Projekt. Projekte enden. Ein Betriebsmodell entwickelt sich mit Ihrer Organisation weiter und wird zu einer dauerhaften Methode, um gemeinsam bessere Entscheidungen zu treffen.

  • Menschen brauchen die richtige Plattform für Bestleistungen. Vertrauen, Klarheit und das Vorbild der Führungsebene sind enorm wichtig. Doch sie führen nur dann zu Ergebnissen, wenn die Technologie Reibungsverluste beseitigt, statt neue zu schaffen.

  • Je näher FP&A am ERP angesiedelt ist, desto kürzer ist der Weg von der Erkenntnis zur Tat. Gemeinsame Daten, gesteuerte Workflows und eine einheitliche Version der Wahrheit bedeuten, dass Ihre Teams weniger Zeit mit der Abstimmung und mehr Zeit mit der Gestaltung von Ergebnissen verbringen.

Wenn Ihr Finanzteam immer noch Daten aus verschiedenen Quellen bezieht, parallele Tabellen verwaltet oder Entscheidungen auf Basis veralteter Zahlen trifft, gibt es einen besseren Weg. Dieser beginnt damit, FP&A mit der operativen Realität in Ihrem ERP zu verknüpfen.

Sehen Sie sich die vollständige Webinar-Aufzeichnung an.

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