Erfolgreich in turbulenten Zeiten – und darüber hinaus
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Erfolgreich in turbulenten Zeiten – und darüber hinaus

von  Januar 12, 2022 | 4Minuten Lesezeit

Noch immer haben viele Organisationen mit der Unsicherheit zu kämpfen, die die Pandemie mit sich gebracht hat. Die meisten Unternehmen konnten sich zwar zumindest bis zu einem gewissen Grad an die Einschränkungen und ihr neues Geschäftsumfeld anpassen, müssen jedoch stets bereit sein, schnell zu handeln. Führungskräfte müssen in der Lage sein, alle Aspekte, von der Liquiditätslage bis hin zu ihrer gesamten Finanzstrategie, neu zu überdenken.

Über kurz oder lang wird sich die Lage stabilisieren. Dennoch besteht ein gewisses Maß an Unsicherheit auch über die Pandemie hinaus. Beispielsweise werden international tätige Organisationen durch die Bereitstellung von Impfstoffen in den verschiedenen Ländern wahrscheinlich mit einem komplexen und sich schnell verändernden regulatorischen Umfeld konfrontiert sein.

Doch selbst in Zeiten extremer Ungewissheit ist es möglich, effektive Umsatz- und Ertragsprognosen zu treffen. Führungskräfte müssen besonderen Fokus auf die Wahrung der Geschäftskontinuität legen, indem sie zuverlässige Einnahmequellen verfolgen und potenzielle neue Möglichkeiten aufdecken. Darüber hinaus müssen sie ihre Strategie so ausrichten, dass ihr Unternehmen davon profitiert, wenn sich die Märkte allmählich erholen.

Obwohl wir die anfänglichen Einbrüche zu Beginn der Pandemie weitgehend überwunden haben, ist die Nachfrage in einigen Bereichen immer noch deutlich gedämpft. So haben sich in vielen Branchen die Umsatzprognosen – ohne Aussichten auf eine baldige Verbesserung – halbiert. Denn auch Kunden sind angesichts der Unsicherheit auf Sparkurs gegangen.

Umsatzsicherung in und nach unsicheren Zeiten

Eine der wichtigsten Maßnahmen, die Finanzfachleute unter diesen Umständen ergreifen können, ist die enge Zusammenarbeit mit den Vertriebsleitern. So können sie sicherstellen, dass Einnahmequellen so weit wie möglich erhalten bleiben. Dafür müssen sie zunächst analysieren, welche Einnahmequellen strategisch wichtig sind und welche Bereiche am meisten unter Störungen leiden würden.

Bringen Sie Ihre Vertriebspipeline auf Vordermann

Der Prozess beginnt mit einer akribischen Analyse Ihrer Vertriebspipeline. Konzentrieren Sie sich dabei vor allem auf Form, Größe und Qualität.

Form:  Das Trichtermodell ist keineswegs ideal in turbulenten Zeiten, da es die Situation lediglich um weitere Unbekannte erweitert. Streben Sie stattdessen nach Linearität. Stellen Sie sicher, dass Ihre Vertriebsteams alles daran setzen, ungeeignete und nicht realisierbare Geschäftsmöglichkeiten so früh wie möglich aus dem Prozess zu eliminieren.

Größe: Hängt vom Standort und den Mitgliedern des Vertriebsteams ab. Doch die alte Faustregel „Quote/jährliche Abschlussrate“ funktioniert normalerweise gut.

Qualität:  Nicht alle Leads sind es wert, verfolgt zu werden. Ihre Pipeline sollte nur aus den Interessenten und Kunden bestehen, die Ihre Unternehmensziele auch wirklich voranbringen. (Man kann es gar nicht oft genug sagen: Trennen Sie sich von jenen frühzeitig, die Sie an der Erreichung Ihrer Ziele hindern.)

Wichtige Fragen zu Ihren aktuellen Umsatzzielen

Nachdem Sie Ihre Pipeline auf Vordermann gebracht haben, stellen Sie sich die folgenden Fragen. Diese sind der Schlüssel zur Sicherung kurz- und mittelfristiger Einnahmequellen, die wiederum entscheidend dafür sind, dass sich Ihr Unternehmen zusammen mit dem Markt erholt und neue Chancen ergreifen kann.

Sind unsere Kunden noch in der Lage, unsere Produkte/Dienstleistungen zu erwerben?

Die Antworten auf diese Frage werden sehr unterschiedlich ausfallen, da einige Projekte vorangetrieben und andere auf Eis gelegt werden. Sie müssen einschätzen, welche Ihrer Kunden voraussichtlich weiterhin mit Ihnen Geschäfte machen werden, wenn sich die Wirtschaft allmählich wieder erholt.

Ist unser Leistungsangebot in der neuen Marktlandschaft noch relevant?

Dies ist eine Frage, die Produkt-, Marketing-, Vertriebs- und Finanzteams nur gemeinsam beantworten können. Führen Sie diese schwierigen Gespräche am besten gleich jetzt, um spätere Probleme zu vermeiden.

Sind die Deals, die wir derzeit auf dem Tisch haben, angesichts der aktuellen Änderungen in unserer Go-to-Market-Strategie immer noch relevant?

Geänderte Bedingungen erfordern möglicherweise die Einstellung einiger Ihrer laufenden Aktivitäten. Das sollte jedoch nicht als Rückschlag, sondern als Chance gesehen werden, um Ressourcen für wichtigere strategische Schwerpunkte zu erschließen.

Ist es objektiv gesehen wahrscheinlich, dass wir die derzeit vorliegenden Deals gewinnen?

Dies ist eine weitere schwierige Frage, die aber beantwortet werden muss, wenn Sie Ihre Einnahmequellen sichern wollen. Wenn Sie dieser Frage aus dem Weg gehen, riskieren Sie es, wertvolle Zeit mit der Verfolgung unrealistischer oder unrentabler Geschäfte zu vergeuden, die ansonsten produktiv genutzt werden könnte.

Ihre Planungs- und Forecasting-Tools müssen der Aufgabe gewachsen sein

Niemand weiß genau, was die Zukunft bringen wird. Wir wissen aber, dass sie keineswegs wie die Vergangenheit sein wird. Märkte und Nachfragemuster haben sich verändert. Und sie werden sich auch nach der Pandemie mit all ihren Auswirkungen weiter ändern. Unter diesen Umständen ist es also wichtiger denn je, externe und interne Erkenntnisse zu nutzen – insbesondere, wenn es um Umsatzprognosen geht.

Laut Gartner werden „Organisationen, die sich auf Forecasting-Tools verlassen, die keine Marktdaten von Drittanbietern berücksichtigen, ihre Umsatzziele verfehlen. Dies liegt daran, dass sie prädiktive Modelle ausschließlich mit historischen Daten füttern, was zu verzerrten „Business-as-usual“-Prognosen führt.“

Vergewissern Sie sich daher, dass Ihre Tools der Aufgabe gewachsen sind und Ihnen integrierte Modelle bereitstellen, die Sie für Erfolg und anhaltende Geschäftskontinuität benötigen.

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