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Établir des prévisions pendant la période volatile de la pandémie – et au-delà

par  février 17, 2022 | 4 minutes de lecture

L’incertitude qu’a engendrée le COVID est, pour l’essentiel, toujours présente. Si la plupart des entreprises se sont adaptées, dans une certaine mesure, aux conditions imposées par les confinements et à leur nouvel environnement opérationnel, leurs dirigeants doivent encore se tenir prêts à agir rapidement et à réévaluer l’ensemble de leur situation, des positions de trésorerie et de liquidité à l’ensemble de leurs stratégies financières.

Si les programmes de vaccination devraient permettre à de nombreux aspects de l’activité de renouer avec davantage de stabilité dans un avenir relativement proche, l’incertitude est susceptible de perdurer bien au-delà de la pandémie. Par exemple, le déploiement de la vaccination dans différents pays entraînera probablement, pour les organisations présentes internationalement, un environnement réglementaire complexe et continuellement changeant.

Même dans une période d’incertitude extrême, toutefois, il est possible de prévoir efficacement les ventes et les revenus. Les dirigeants doivent se concentrer sur le maintien de la continuité des activités, autant que possible, ainsi que sur la recherche de sources de revenus fiables, tout en dévoilant de nouvelles opportunités potentielles. Il est également vital pour eux de continuer à positionner leur stratégie dans l’optique de tirer parti du véritable rebond des marchés.

Bien que nous nous soyons largement rétablis après le choc initial qui a impacté les flux de revenus au début de la pandémie, la demande dans certains secteurs reste considérablement affaiblie. (Dans de nombreux secteurs de l’industrie, les prévisions ont diminué de moitié, sans réelles perspectives d’amélioration, tandis que les clients réduisent les dépenses en raison du climat d’incertitude.)

Assurer des revenus pendant une période d’incertitude – et au-delà

Dans ces circonstances, l’une des mesures les plus importantes que peuvent prendre les directeurs financiers est de collaborer avec les responsables des ventes pour veiller à préserver les flux de revenus, autant que possible. Cela signifie évaluer franchement et honnêtement quels flux sont stratégiquement vitaux, quels flux ne le sont pas et quels flux peuvent rendre l’organisation plus ou moins vulnérable en cas de « bouleversements ».

Commencez par le pipeline

Le processus commence par une analyse méticuleuse de votre pipeline de vente : inspectez sa composition selon les axes essentiels que sont la forme, la taille et la qualité.

Forme : Le modèle de « l’entonnoir » est loin d’être idéal en période d’incertitude, car il ne fait qu’ajouter des inconnues à la situation. Au lieu de cela, aspirez à la linéaritéAssurez-vous que vos équipes de vente font tout ce qui est en leur pouvoir pour écarter le plus rapidement possible les transactions inadéquates et impossibles.

Taille : Cet aspect varie d’un territoire à l’autre et d’un représentant à l’autre, mais la vieille règle empirique du « quota/ taux de conclusion annuel » fonctionne généralement bien.

Qualité : Toutes les pistes ne méritent pas d’être suivies – et toutes les transactions ne sont pas réalisables. Votre pipeline doit uniquement inclure les prospects et les comptes susceptibles de réellement soutenir les objectifs de votre entreprise. (Et parce que cela vaut la peine d’être répété : éliminez ceux qui ne les soutiennent pas, rapidement et souvent !)

Questions essentielles à poser au sujet de vos recherches de revenus actuelles

Après avoir dûment examinez votre pipeline, essayez de répondre aux questions suivantes. Elles seront essentielles pour garantir vos sources de revenus à court et moyen terme, et ces dernières seront essentielles pour permettre à l’entreprise de rebondir avec le marché et de saisir de nouvelles opportunités.

Nos clients sont-ils encore en mesure d’acheter auprès de nous ?

La réponse à cette question sera très variable, certains projets étant accélérés tandis que d’autres sont mis en attente. Vous devrez évaluer de manière impartiale quels acheteurs sont susceptibles de continuer à faire affaire avec vous, aujourd’hui et lorsque l’économie redémarrera, lorsque les restrictions seront levées.

Notre proposition de valeur est-elle encore pertinente dans le nouvel environnement commercial ?

Vous ne pouvez répondre à cette question que grâce à une collaboration entre les équipes responsables des produits, du marketing, des ventes et des finances. Commencez dès maintenant à poser les questions difficiles ; vous éviterez ainsi de vous heurter à des problèmes plus tard.

Nos transactions en cours sont-elles encore souhaitables, compte tenu des récentes évolutions de notre stratégie de commercialisation ?

L’évolution des conditions peut nécessiter de sacrifier certains de vos travaux en cours. Considérez cette nécessité comme une opportunité à part entière, plutôt que comme un revers ; elle vous permettra de libérer des ressources et d’adopter une orientation stratégique plus pertinente.

Nos transactions en cours sont-elles objectivement réalisables, dans les circonstances actuelles ?

Encore une question difficile – mais une question à laquelle vous devrez répondre pour sécuriser vos flux de revenus. En éludant cette question, vous risquez de consacrer de trop rares et précieuses heures (que vous pourriez utiliser de manière productive) à la poursuite de transactions illusoires ou non rentables.

Assurez-vous que vos outils de planification et de prévision sont à la hauteur de la tâche

Quoi que l’avenir nous réserve, nous pouvons affirmer avec certitude qu’il ne ressemblera guère au passé. Les marchés et les modèles de demande ont changé, et ils continueront à changer, même si les sociétés commencent à rouvrir. Dans ces circonstances, il est plus que jamais vital de tirer parti d’informations externes et internes – notamment en ce qui concerne les prévisions de revenus.

Selon Gartner, « Les organisations qui se reposent sur des outils de prévision prédictive n’intégrant pas, dans leurs modèles, des signaux de données tiers pour l’information commerciale seront incapables de cibler leurs revenus. Ceci s’explique par le fait qu’elles se fient exclusivement à des données historiques pour alimenter des modèles prédictifs, entraînant des projections faussées “comme à l’accoutumée”. »

Assurez-vous que vos outils sont à la hauteur de la tâche et qu’ils peuvent vous fournir les modèles intégrés du futur indispensables pour survivre et prospérer.

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