Jennifer Sherman – Eine starke Verbündete für unsere Unit4 ERG-Gruppen

Jen, in unserer letzten Women@Unit4-Sitzung haben Sie betont, wie wichtig es ist, die Perspektiven von Frauen in allen Branchen einzubeziehen. Welche Vorteile bringen Ihrer Meinung nach vielfältige Teams für die Produktentwicklung und Innovation in der Technologiebranche mit sich?

Vielfältige Teams bringen vielfältige Perspektiven ein und helfen uns, Designs zu erkennen, die unbeabsichtigt Teile unserer Bevölkerung ausschließen könnten. Ich bin alt genug, um mich an die Zeit zu erinnern, in der {4]automatische Wasserhähne zunehmend an Beliebtheit gewannen. Schon wenige Jahre nach ihrer Einführung in den USA stellten Afroamerikaner fest, dass sie oft nicht für sie funktionierten. Es stellte sich heraus, dass die von diesen Wasserhähnen verwendeten Laser-Erkennungssysteme von Design- und Testteams entwickelt worden waren, die nicht aus einer vielfältigen Gruppe von Menschen bestanden. Niemand hatte daran gedacht, die Systeme an dunklerer (und daher nicht laserreflektierender) Haut zu testen! Aber abgesehen von solchen abschreckenden Beispielen bringen vielfältige Teams eine Vielzahl von Überlegungen ein, die unser Design, unsere Botschaften, unsere Arbeitsabläufe und unsere Beziehungen verbessern können. Sie denken anders darüber nach, wie Sie die Effizienz bei der Arbeit steigern können, wenn Sie Ihre Kinder zu einer bestimmten Zeit von der Schule abholen müssen. Sie denken anders darüber nach, was die Arbeit von zu Hause aus erfolgreich macht, wenn Sie in einem Mehrgenerationenhaushalt leben, oder über Nachhaltigkeit, wenn Sie in einem Überschwemmungsgebiet oder einer Küstenregion leben. Was mir an Unit4 gefällt, ist, dass unsere Mitarbeitenden die Vielfalt unserer Kunden und Kundinnen widerspiegeln, wodurch wir besser in der Lage sind, deren Bedürfnisse, Herausforderungen und Möglichkeiten zu antizipieren.

Wenn Sie über Ihren Weg in der Technologiebranche nachdenken, was waren einige der größten Herausforderungen, denen Sie als Frau begegnet sind, und wie haben Sie diese Momente gemeistert und sind daran gewachsen?

Ich bin alt genug, um viele der typischen alten Mikroaggressionen erlebt zu haben, von denen ich denke und hoffe, dass sie heute weitgehend verschwunden sind – zum Beispiel nicht in die Zigarrenbar eingeladen zu werden, in die der Manager und einige männliche Kollegen nach der Arbeit gingen, oder zugunsten eines weniger fähigen Mannes bei einer Beförderung übergangen zu werden, weil ihm mehr Potenzial zugetraut wurde usw. Das Schlimmste war jedoch die Behandlung, die sich nicht so leicht in Worte fassen lässt. Starke, durchsetzungsfähige Frauen werden als herrschsüchtig (oder schlimmer) bezeichnet – etwas, das Männern niemals zugeschrieben wird. Die unausgesprochenen Kontrollen unseres Verhaltens gibt es in einigen Formen auch heute noch. Ich denke, wir müssen noch daran arbeiten, die nuancierten Unterschiede in der Art und Weise, wie Frauen im Gegensatz zu Männern führen und sich durchsetzen, zu verstehen und zu würdigen. Beide sind mit Vor- und Nachteilen verbunden, und wir müssen es als Chance und Notwendigkeit betrachten, genauer zu erforschen, wie beide genutzt und weiterentwickelt werden können.

Sie sagten, dass Frauen Scheitern oft mit Versagen verwechseln – ein entscheidender Unterschied. Was würden Sie Frauen sagen, die sich nach einem Rückschlag entmutigt fühlen oder ihren Wert in Frage stellen? Wie können wir unsere Einstellung ändern, sodass Scheitern zu einem Sprungbrett wird und nicht zu einem Haltepunkt?

Fairerweise muss ich sagen, dass es sicherlich auch viele Männer gibt, die Scheitern mit Versagen verwechseln. Das ist ein universelles Problem für uns alle. Aus meiner Sicht liegt der Schlüssel zur Überwindung dieses Problems darin, mich daran zu erinnern, dass es so etwas wie einen völligen Misserfolg nicht gibt. Jedes Engagement, jede Interaktion, jedes Ereignis oder jeder Moment kann als positiv bewertet werden, wenn wir etwas (oft eine Lektion) daraus lernen. In meiner letzten Funktion leitete ich unser Äquivalent des CritSit (Kritische Situation)-Programms, und bevor ein Kunde oder ein Problem von der Liste gestrichen werden konnte, musste sich das Team darauf einigen, was dieser positive Aspekt war: was haben wir gelernt, was haben wir verbessert, was haben wir in unserer Software oder unserem Prozess behoben. Selbst ein verlorener Kunde ist eine Chance, zu lernen und zu wachsen. Manchmal müssen wir uns diese Chancen hart erarbeiten, und gerade das macht sie vielleicht besonders wertvoll.

Wie sehen Sie die besonderen Herausforderungen, mit denen farbige Frauen in der Technologiebranche konfrontiert sind, insbesondere wenn es um Sichtbarkeit, Mentoring und Führungsmöglichkeiten geht, und welche praktischen Schritte können Unternehmen ergreifen, um sie zu unterstützen und zu fördern?

Oh, die Herausforderungen der Intersektionalität! Selbst wenn Sie das Glück haben, in einem Arbeitsumfeld wie bei Unit4 zu arbeiten, wo das Unternehmen sehr um Chancengleichheit und die Gleichbehandlung von Teammitgliedern bemüht ist, kann es insbesondere zu Beginn der Karriere oft einschüchternd sein, Teil eines Arbeitsumfelds zu werden, in dem nur wenige Menschen so aussehen wie Sie oder einen ähnlichen Hintergrund haben. Das führt oft dazu, dass wir das Gefühl haben, wir müssten uns anpassen, um dazuzugehören, und dass wir unser authentisches Selbst nicht in die Arbeit einbringen können. Zu den Programmen, die meiner Erfahrung nach gut funktionieren, um Frauen mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlicher Seniorität zu unterstützen, gehören Co-Mentoring-Pods. Dabei handelt es sich um kleine Gruppen von Frauen mit ähnlichen Senioritätsstufen und möglicherweise ähnlichem Hintergrund, aber aus allen Bereichen des Unternehmens. Sie treffen sich, oft monatlich, und tauschen sich über ihre Herausforderungen und Erfolge aus und unterstützen sich gegenseitig. Wann immer ich an solchen Gruppen teilgenommen habe, fand ich sie sehr wirkungsvoll, weil sie einen großartigen Weg boten, mit der Unterstützung der Gemeinschaft die eigene Stimme zu finden.

Wie können Ihrer Erfahrung nach Verbündete und Führungskräfte dazu beitragen, dass die Stimmen von People of Color gehört und gewürdigt werden, insbesondere in Diskussionen über Produktstrategien und Innovationen, in denen unterschiedliche Perspektiven wichtig, aber oft unterrepräsentiert sind?

Meiner Meinung nach liegt der Schlüssel dazu, dass alle Perspektiven gehört werden, in der sorgfältigen Beachtung unserer Normen sowohl in Einzelbesprechungen als auch bei Geschäftsprozessen. Nehmen Sie sich in Besprechungen Zeit für eine Gesprächsrunde, damit jeder zu Wort kommen kann? Verstärken Sie die Stimme jedes Einzelnen und stellen Sie sicher, dass niemand die Ideen der anderen für sich beansprucht? Veranstalten Sie regelmäßige oder projektspezifische Retrospektiven, bei denen jeder seine Erfahrungen und Verbesserungsvorschläge einbringen kann? All diese Dinge müssen zur Gewohnheit werden. Nur dann können wir sicherstellen, dass wir alle von den Ideen und dem Feedback sämtlicher Hintergründe und Perspektiven profitieren.

Viele LGBTQIA+-Berufstätige stehen vor der Herausforderung, am Arbeitsplatz ganz sie selbst zu sein. Wie können Verbündete dabei helfen, sicherere, positivere Räume für LGBTQIA+-Personen zu schaffen, insbesondere in einem Umfeld, in dem ein Coming-Out oder die Sichtbarkeit immer noch ein Risiko darstellen?

Dies erfordert von Verbündeten oft mehr bewusste Anstrengung, denn selbst wenn sich jemand mit seinem LGBTQIA+-Status wohlfühlt, kann er für uns unsichtbar sein, wenn das Thema noch nicht zur Sprache kam. Wenn mein Partner und ich die Straße entlanggehen, sehen wir für die Welt wie ein heterosexuelles Paar aus, obwohl wir es nicht sind. Das ist kein Einzelfall in dieser Gemeinschaft. Viele Behinderungen, sozioökonomische Unterschiede, Religionen und manchmal sogar Ethnien können unsichtbar sein. Die Lektion hier ist also, dass jeder Mensch Raum und eine Stimme braucht. Jeder verdient Respekt, Rücksichtnahme und Inklusion, denn wir wissen nicht, welche Kämpfe er zu bestehen hat und welches Leben er führt. Ebenso wissen wir nicht, welche Ideen die Person in das Unternehmen einbringen kann, welche Innovationen sie liefern und welche neuen Normen sie schaffen kann, die uns alle voranbringen. Umso wichtiger ist es, dafür zu sorgen, dass JEDE Stimme im Raum gehört wird und JEDE Person die Möglichkeit hat, Feedback zu geben, das berücksichtigt und geschätzt wird. Es ist die Vielfalt an Gedanken und Ideen, die unsere Gemeinschaft und unser Unternehmen stärker macht und die wiederum dazu führt, dass unsere Kunden und Kundinnen erfolgreicher sind und ihren Gemeinschaften besser dienen können. Ich liebe unsere Arbeit, weil wir Software bereitstellen, mit der kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationen ihre Arbeit in einem größerem Maßstab sowie schneller und besser erledigen können. Wir sind in der Lage, großen Einfluss auf Gemeinschaften auf der ganzen Welt auszuüben, aber nur, wenn wir dies gemeinsam als Team aus vielfältigen Menschen tun, die mit gegenseitigem Respekt, Neugier und der Bereitschaft zum Austausch zusammenkommen.

Wie sind Sie angesichts Ihrer Erfahrung in der Führung von leistungsstarken Teams an die Förderung des psychischen Wohlbefindens in einem schnelllebigen, innovationsgetriebenen Umfeld herangegangen?

Ich beziehe mich in meiner Antwort auf die mentale Fitness bei der Arbeit, d. h. die alltäglichen Praktiken, die uns helfen, in einem schnelllebigen Umfeld konzentriert, belastbar und ausgeglichen zu bleiben. Ernstere psychische Probleme sind natürlich ein anderes und wichtiges Thema. Dabei gilt es, unbedingt Raum für einen offenen Dialog zu schaffen und sicherzustellen, dass alle wissen, welche Unterstützung und Ressourcen zur Verfügung stehen – und das ist etwas, was wir definitiv tun.

Ohne psychische Gesundheit und Wohlbefinden können wir keine nachhaltige Geschwindigkeit und Innovation erreichen. Meiner Meinung nach gibt es drei Gruppen, die an dieser Diskussion beteiligt sein müssen. Zunächst müssen wir als Individuen uns unserer selbst bewusst sein, um unsere Bedürfnisse, unser optimales Arbeitsumfeld und die Schwachpunkte in unserem Verhalten zu verstehen, die unsere Zusammenarbeit mit anderen beeinflussen können. Dann müssen wir den Mut haben, all dies zu teilen, zumindest mit dem oder der Vorgesetzten, wenn nicht sogar mit dem gesamten Team. Danach muss jedes Team seine Arbeitsnormen und -verfahren aufeinander abstimmen, damit es optimal zusammenarbeiten und kommunizieren kann. Und schließlich obliegt es der Verantwortung der Führungskraft, jede und jeden von uns zu coachen, Schwachpunkte aufzudecken und unsere Vorstellungen von unseren Grenzen und Beschränkungen verantwortungsbewusst in Frage zu stellen.

Ich habe einen Vorschlag für eine Sprache, die bei dieser Konversation helfen könnte: Löffeltheorie. Die Löffeltheorie wurde für den Umgang mit Schmerzen und Behinderungen entwickelt, aber ich glaube, dass jeder sie nutzen kann. Stellen Sie sich einen Löffel als eine willkürliche Maßeinheit für Energie vor. Wir alle wachen mit einer gewissen Anzahl von Löffeln auf, und die Aufgaben, die wir jeden Tag erledigen müssen, kosten eine bestimmte Anzahl von Löffeln. Denken Sie an eine Sache, die Sie wirklich aufzehrt, aber anderen Leuten leichtfällt. Eine konkrete Aufgabe kann jeden von uns eine unterschiedliche Anzahl von Löffeln kosten. Unsere Aufgabe als Team ist es, den ROI für die Löffel, die wir haben, zu maximieren, und das können wir erreichen, indem wir darüber nachdenken, wie wir die Arbeit verteilen. Wenn Ihre Aufgaben Ihre Löffel übersteigen, sprechen Sie mit Ihrem Vorgesetzten. Vielleicht sind Sie ausgebrannt, vielleicht kann sich das Team neu ausrichten oder vielleicht sind Sie nicht in der für Sie idealen Rolle.

Ich dachte früher, ich könnte nicht vor einem Publikum sprechen. Mir wurde immer übel und ich habe meinem ersten Manager sogar gesagt, dass er mich nie bitten soll, auf Konferenzen zu sprechen. Für mich als Produktmanagerin war das ein karrierehemmendes Problem. Erst als ein Coach mich darauf hinwies, dass man nervöse Energie steuern und auf andere Weise nutzen kann, konnte ich diese Einschränkung überwinden. Jetzt tanze ich, bevor ich die Bühne betrete, und ich setze meinen Körper auf der Bühne frei ein, anstatt zu versuchen, still zu stehen. Die Anzahl der Löffel für das Sprechen in der Öffentlichkeit ist um ein Vielfaches gesunken! Ich behaupte nicht, dass jede Einschränkung und jede Grenze überwunden werden kann oder sollte, und auch nicht, dass Vorgesetzte sich selbst als Grenzenbrecher sehen sollten, aber Geschwindigkeit erfordert Wachstum, und Wachstum entsteht, wenn wir aus unserer Komfortzone heraustreten.

Jennifers Worte erinnern uns daran, warum es so wichtig ist, Führungskräfte wie sie an der Seite unserer ERGs zu haben. Ihre Offenheit gegenüber den Herausforderungen, mit denen Frauen konfrontiert sind, ihr Glaube an die Stärke vielfältiger Perspektiven und ihr Engagement, Raum für jede Stimme zu schaffen, machen sie zu einer hervorragenden Verbündeten für unsere Mission bei Unit4. Wir sind dankbar, dass Jen Teil dieses Wegs ist, und wir freuen uns darauf, in zukünftigen Blogs weitere unserer Verbündeten vorzustellen, die uns helfen, eine stärkere, inklusivere Gemeinschaft aufzubauen.