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Le BigData rapproche le Directeur Financier et le Directeur Marketing

Pourquoi la stratégie BigData nécessite le rapprochement du Marketing et de la Finance ?

Posté(e) par  Paul-Henri Lambert

La data, la data, toujours la data : aujourd’hui, pour être un Directeur performant ou juste à la page, il semble qu’ soit devenu absolument indispensable d’intégrer un maximum de données du BigData (dans sa CRM, son ERP ou autre…).

Et pourtant, à en croire différents articles et enquêtes sur le sujet du BigData, la majorité des entreprises jugent encore que le concept est assez flou, et les retours d’expériences sur le « Data-Driven Marketing » restent assez mitigés, notamment en termes de ROI (Retour sur Investissement). Il faut peut-être remettre les étapes en perspective : vouloir mettre en œuvre une démarche BigData si les données et reportings de la CRM ne sont pas correctement intégrés avec l’ERP ou que la segmentation de la CRM n’est que peu renseignée reviendrait à brûler les étapes…

Même si l’on ne peut plus douter de l’intêret d’intégrer ces données externes au cœur de la stratégie des entreprises en les exploitant d’une manière de plus en plus scientifique, il semble que l’on soit encore aux débuts de l’ère concrète du BigData dans les entreprises. .

Mais est-ce vraiment nouveau ?

En effet,  entre autres choses, le directeur des opérations va suivre la qualité des services/produits et la rapidité de livraison, le directeur marketing va suivre la génération de prospects et la transformation en clients, et le directeur financier utilise les analyses de données pour les projections financières. D’ailleurs, n’était-ce justement pas le rôle du DAF d’être le responsable de la fiabilité et de la pertinence des données utilisées pour les décisions stratégiques ?

Afin de tirer pleinement profit du potentiel du BigData, en combinant mieux les données produit/marché/finance, le premier objectif crucial des Comités Exécutifs n’est-il pas désormais de créer une totale synergie entre le Directeur Marketing et le Directeur financier ?

 

De la nécessité d’exploiter la data pour la stratégie d’entreprise

Il parait que 29.000 Gigaoctets d'informations sont publiées chaque seconde dans le monde et que ce chiffre va continuer d’augmenter avec l’arrivée de l’IoT (Internet of Things)… Face à un tel volume, il est évident que le Marketing, pour améliorer sa vision, définir son plan d’actions et être acteur de la bonne performance, doit intégrer à la CRM les données du BigData, et  produire des analyses enrichies de l’apport de la finance.

C’est cette fameuse démarche « Data-Driven » qui permet de mieux comprendre les évolutions de son marché. Le Directeur Marketing va donc exploiter toutes les données à sa disposition, provenant de l’interne et de l’externe, pour mieux comprendre les attentes des clients et imaginer ainsi les nouvelles offres à mettre à disposition du marché. La valeur de la donnée est alors mesurée en fonction de sa capacité à faire évoluer le Marketing-mix.

A priori, tout Directeur Financier ne pourrait que se réjouir de ce type de démarche puisque les données ont toujours été stratégiques pour le contrôle de gestion. Le Directeur Financier, qui ne s’intéresse effectivement à la donnée que si elle a une finalité, complètera quant à lui cette valeur en fonction de sa source et de sa fiabilité. Il cherchera à rapprocher les données du BigData de celles issues des systèmes d’informations de l’entreprise et notamment de l’ERP pour les flux de revenus. Car, même si le DAF doit évidemment être à l’écoute des métiers et du business, il doit surtout veiller à la croissance profitable de l’entreprise et identifier tous les risques financiers en amont.

Cela m’amène à m’interroger sur le « mythe » du Chief Data Officer. Diffuser plus largement l’utilisation de la Data dans l’entreprise est donc bénéfique pour accélérer sa transformation numérique et faire évoluer ses Business Model mais croire que la réponse est d’intégrer un CDO (Chief Data Officer) au COMEX (Comité Exécutif) voire de lui faire jouer un rôle de médiateur entre Directeur Marketing et Directeur Financier me paraît illusoire. Ce serait même une erreur car la data est assurément l’affaire de tous au sein de l’entreprise et il ne faut pas confier cette stratégie à une nouvelle direction séparée, en plus de la DSI. Ce mythe du « Chief Data Officer » provient pour moi du flou et du manque de concret dans la manière d’exploiter ces données enrichies. La méconnaissance conduit à vouloir confier la stratégie à autrui plutôt que d’initier un projet d’harmonisation des démarches parmi les Directions concernées.

 

Directeur Marketing et Directeur Financier : 2 contributeurs essentiels à la stratégie d’entreprise

Même si le Directeur Financier reste aujourd’hui le 1er Business Partner de l’entreprise et souvent le bras droit du CEO, le rôle du Directeur Marketing évolue : il n’est plus seulement le responsable de la stratégie de communication mais est désormais fortement consulté lorsqu’il s’agit de travailler sur le Business Model de l’entreprise, contribuant ainsi plus activement au développement stratégique.

Sa capacité d’enrichir les analyses stratégiques des marchés de l’entreprise avec les données provenant du BigData paraît aujourd’hui indispensable afin d’innover et de développer de nouvelles offres au service de la croissance de l’entreprise. Mais les débats dans les comités de direction souffrent parfois de la déconnexion de ces « Datas » avec les données financières réelles. Le risque pour l’entreprise est alors de prendre des décisions en se basant sur des informations plus riches provenant du BigData mais incomplètes au niveau des flux de revenus.

La synergie entre le Directeur Marketing et le Directeur Financier me paraît donc indispensable pour une démarche « BigData » réussie dans laquelle l’imagination de nouvelles offres et de nouvelles tarifications se fait de manière réfléchie en analysant également les flux de cash de l’entreprise liés aux offres existantes grâce à l’analytique de l’ERP. Cela permet de prévenir tout risque financier et de mieux affiner les hypothèses de génération de revenus des nouveaux produits et services imaginés.

Lancer une nouvelle offre révolutionnaire peut assurément contribuer à la croissance de l’entreprise mais cela ne peut se faire sans veiller au respect des fondamentaux du BFR.

Il devient donc stratégique pour une entreprise de faire converger l’exploitation des données par le Marketing et la Finance afin de donner encore plus de valeur aux « Datas ». On pourra alors parler de « Data Goodwill » : les données sont un nouvel actif de l’entreprise et il appartient aux managers et collaborateurs de les valoriser comme de les utiliser à bon escient.

On peut d’ailleurs s’interroger sur l’évolution de ces modèles de fonctionnement en confrontant l’approche des grandes entreprises cotées à celles des start-ups qui définissent une grande partie de leur stratégie par rapport aux Datas. La capitalisation de Uber ou de AirBnb est révélatrice de ce phénomène puisqu’elle est faite d’abord par rapport à la masse des données accumulées en opposition aux modèles traditionnels de valorisation. Tout comme l’exemple du rachat de LinkedIn par Microsoft où le montant de l’opération est directement lié aux informations ultra-qualifiées des 450 millions de membres du réseau social. Il faut donc s’adapter et commencer à travailler différemment mais comment ?

 

Directeur Marketing et Directeur Financier : Comment mieux travailler ensemble ?

Il n’y a pas de miracle, pour mieux travailler ensemble, il faut faire converger les objectifs et créer un « langage de travail commun ».

La 1ère tâche est donc d’identifier les éventuels freins à cette collaboration qui peuvent être techniques (déconnexion des outils, non-intégration des reportings utilisés pour les prises de décision, etc.) ou organisationnels (absence de processus partagés, manque de disponibilités des collaborateurs, différences culturelles dans les modes de travail, etc.).

Puis vient la phase de construction de la collaboration qui doit se faire en 4 étapes principales :

  1. Faire converger les objectifs d’exploitation des données à court, moyen et long terme puis les formaliser de manière claire.
  2. Structurer les données externes collectées pour pouvoir les rapprocher plus facilement de celles issues du système d’informations interne.
  3. Analyser les données internes et externes au sein d’un système de reporting commun entre Direction Marketing et Direction Financière.
  4. Partager et diffuser les données rapprochées dans ces reportings communs pour créer une cohésion dans les équipes.

Directeur Financier et Directeur marketing ont la même volonté : innover afin d’apporter de meilleurs produits et services aux clients tout en cherchant à mieux utiliser les ressources de l’entreprise. Pour cela, ils doivent s’appuyer sur des outils et KPI partagés réunissant les données de l’ERP, de la CRM et du BigData.

Le Big Data représente une véritable opportunité pour l’entreprise qui doit malgré tout s’assurer de préserver la fiabilité et l’intérêt de ces nouvelles données en les corrélant à ses flux de revenus existants.

 

 

Finalement, l’entreprise performante et gagnante sera celle où la Direction Financière est davantage impliquée dans l’innovation mais également dans la transformation des autres services de l’entreprise. Pour cela, la Direction Financière ne doit pas être perçue comme étouffante et toujours dans le contrôle, elle doit être facilitatrice et constructive pour apporter une vraie valeur ajoutée à tous les managers de l’entreprise.

Dès lors, l’objectif de tous les DAF devrait être de « marketer » la Finance en interne pour diffuser une culture financière à tous les étages…

 

Paul-Henri Lambert

A truly results oriented senior finance manager skilled in building effective partnership with executives to optimise efficiency across functions and deliver profitable growth globally.
With a main experience on most key finance areas acquired in positions with high exposure to executive management of a number of major companies (Sony, Dell) in international environments (10 years in UK & Belgium, 7 years managing P&Ls across EMEA) , benefits from strong commercial, strategic and systems skills yielding excellent understanding of business and its requirements.

Specialties: Controlling, forecasting, planning, modelling, financial & management accounting, pricing, process implementation, corporate governance/SOX, strategic planning, process improvement & re-engineering, remote & global management, P&L management (including shadow P&L), credit & collection, cross country operations, customer engagement/contract negotiations, procurement, commercial partnership

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