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Marque employeur et ESN : nouveau pilier pour la croissance

ESN : comment développer votre marque employeur ?

Posté(e) par  Violaine Crosnier

La satisfaction client a toujours constitué une priorité pour les entreprises de services tant elle est intrinsèque à leur raison d’être. Pendant des décennies, les entreprises ont axé leur stratégie de différenciation sur l’expérience offerte à leurs clients à travers une qualité de service supérieure, des offres performantes ou une relation partenariale inscrite dans la durée.

Mais pour se différencier il faut aussi se battre sur le terrain de l’expérience employé, le nerf de la guerre pour les entreprises de services, dont la matière grise des collaborateurs est à la base des services offerts aux clients et constitue leur première richesse.

 

Guerre des talents : quels impacts pour les sociétés de services ?

Popularisé par le cabinet de conseil McKinsey il y a vingt ans, ce concept de guerre des talents refait surface depuis quelques années tant il est devenu prépondérant. Il caractérise la compétition qui fait rage pour attirer les profils qualifiés et s’explique par plusieurs facteurs.

Le marché du travail doit s’adapter au renouvellement des générations de travailleurs, notamment dû au départ à la retraite des baby-boomers, ainsi qu’aux modifications profondes des compétences attendues.

Les entreprises doivent en particulier composer avec les attentes de la nouvelle génération des Millenials (ou génération Y) qui a rejoint le rang des entreprises. Une génération qui n’en finit pas d’être observée et analysée tant elle bouleverse les codes du monde du travail. Ultra-digitalisée, guidée par des convictions et des valeurs hautement revendiquées, elle porte une attention particulière au sens de son travail et n’érige plus nécessairement sa carrière en priorité. La relève est aussi moins fidèle que ses aînés et fait grimper les coûts liés au turnover ; c'est un enjeu de taille pour les sociétés de services dont la croissance dépend de leur capacité à pérenniser les ressources projets, notamment pour éviter le problème des inter-contrats.

De plus, si les profils qualifiés sont difficiles à attirer, il s’agit aussi de cibler les bons. Car la corrélation entre productivité des collaborateurs et performance de l’entreprise est forte, et tout particulièrement pour les sociétés de services.

Résultat : la compétition fait rage pour attirer et fidéliser les profils hautement qualifiés et performants. D’un côté, l’appel séduisant lancé par les start-ups, promettant un environnement de travail innovant et constamment optimisé pour s’adapter aux aspirations de la nouvelle génération. De l’autre, les grandes entreprises qui redoublent d’efforts pour mettre en avant la variété de leurs atouts et augmenter leur attractivité en démocratisant le télétravail, en investissant par exemple dans la convivialité des locaux ou en valorisant les opportunités de carrière.

 

ESN : savoir recruter, former et fidéliser les talents

Cette compétition pour les talents nécessite de considérer l’expérience employé de bout en bout, en d’autres termes d’agir sur tous les points de contact dans le cycle de vie des collaborateurs avec l’entreprise : depuis la phase de recrutement jusqu’à leur départ.

En premier lieu il faut savoir recruter différemment.

Aujourd’hui, les candidats choisissent davantage qu’ils ne sont recrutés. C’est à la société de séduire et convaincre pour attirer les meilleurs profils. C’est tout l’enjeu de la marque employeur, qui recouvre les efforts mis en place par l’entreprise en matière de ressources humaines et de communication pour se différencier et attirer les profils les plus intéressants. Les sociétés de services les plus performantes l’ont bien compris : elles se concentrent plus que les autres sur la marque employeur.

Il faut pour cela bien comprendre sa cible, ses habitudes, les réseaux sociaux qu’elle consulte, les relais d’influence qu’elle suit pour y être présent. Les valeurs mises en avant par l’entreprise ne suffisent plus à séduire ; le candidat veut voir l’envers du décor. Quelle marge de progression l’entreprise peut-elle lui offrir ? Quel sera le cadre de travail dans lequel l’employé évoluera ? Dans quelle mesure l’organisation se montre-t-elle flexible ? Quel sera le climat social ?

Pour aller au-delà des techniques classiques de recrutement, les entreprises ont recours à de nouvelles méthodes comme par exemple partager la vie de l’entreprise sur les réseaux sociaux, mettre à contribution leurs employés dans des vidéos témoignage, ou instaurer des systèmes de cooptation.  L’objectif est de réussir à faire en sorte que la personne non seulement se projette dans la structure, mais aussi que l’entreprise l’aide à travailler son employabilité.

Autre enjeu de taille pour les sociétés de services : la motivation des collaborateurs et leur montée en compétence s’initient dès l’arrivée en entreprise grâce aux mécanismes d’onboarding. Alors qu’ils conditionnent les premières impressions sur l’entreprise, leur importance est trop souvent sous-estimée.

Accompagner les premiers pas du collaborateur au sein de l’entreprise permet pourtant de donner le ton. Il s’agit notamment de s’assurer qu’il dispose de tous les accès aux outils nécessaires pour le travail, mais également de la formation qui s’y attache. L’onboarding doit également l’aider à s’imprégner des codes de l’entreprise (acronymes utilisés, habitudes de fonctionnements) et lui permettre de rencontrer les principales parties prenantes en interne comme en externe. Accompagner un nouvel arrivant, c’est également lui donner des objectifs à courts terme lui permettant de valoriser rapidement des premiers succès.

Mais l’enjeu de la formation ne s’arrête pas à la prise de poste : de nombreux paramètres influent sur la manière dont les services sont délivrés par les ESN, à l’image des récentes mutations technologiques. Pour rester compétitif, il est essentiel de savoir former et faire évoluer les employés en continu pour qu’ils sachent s’adapter aux nouvelles attentes des clients et nouvelles méthodes d’exécution de projets.

Sauf que dans la pratique, une fois le recrutement effectué, beaucoup d’ESN se désintéressent de la formation de leurs collaborateurs. La question n’est pas tant de sortir un nombre d’heures de formation délivrées au global sur l’année mais bien de pouvoir mettre en avant les compétences développées par les collaborateurs….

Troisième enjeu : fidéliser les collaborateurs en offrant les conditions nécessaires à leur épanouissement. Cela nécessite d’agir sur le bien-être et la motivation des collaborateurs dans leur travail au quotidien, mais aussi de s’appuyer sur un programme performant de gestion des talents. Celui-ci doit permettre d’accélérer les progressions de carrière et de transformer les recrues en futur leaders, notamment grâce à la formation continue. C'est un domaine dans lequel les ESN accusent un léger retard : une bonne partie d’entre elles n’ont pas de processus formalisé en matière de plans de carrière et de progression des collaborateurs. Résultat : la gestion des talents est une activité chronophage, et le développement du potentiel par profil d’individu n’est pas optimisé.

Recrutement, formation, rétention : la qualité de l’engagement des collaborateurs à chacune de ces étapes est intimement liée aux autres. Un employé bien formé et motivé influencera favorablement les efforts de recrutement en devenant ambassadeur de l’entreprise, allant jusqu’à devenir un agent de cooptation. Il faut donc réussir sur tous ces terrains.

Les ingrédients d’une expérience employé réussie en ESN

Pour réussir sa stratégie marque employeur et transformer la gestion des talents en levier de création de valeur pour l’entreprise, il faut donc offrir une expérience employé positive de bout en bout. Agir sur toutes les dimensions qui composent la relation entre le collaborateur et l'entreprise. Tout comme la création d’une expérience client supérieure, cela n’est pas l’apanage d’un seul département : c’est un effort qui engage l’entreprise dans son ensemble. Tous les managers doivent ainsi être impliqués dans cette dynamique insufflée par la DRH et la direction générale.

Il s’agit tout d’abord de repenser la culture d’entreprise et de l’axer sur l’humain. Les sociétés de services les plus performantes bâtissent en effet des cultures d'entreprise uniques centrées sur les employés, qui privilégient l’éthique et l’ouverture et fédèrent les collaborateurs autour de leurs valeurs inspirationnelles. Cela implique une communication interne efficace autour de la vision et des objectifs de l’entreprise. Il s’agit aussi de recentrer le rôle et la contribution des collaborateurs autour de la mission de la société, en impliquant fortement le middle management.

Les nouvelles attentes invitent également à réinventer l’organisation et l’environnement de travail autour de la gestion des talents. La conséquence de la guerre des talents se ressent dans la course aux accolades telles que « great place to work » qui identifient les entreprises offrant les meilleures conditions de travail.

Pour parvenir à fidéliser ses collaborateurs, les efforts de l’entreprise doivent être supportés par des processus efficaces, à l’image des start-ups les plus prometteuses qui, pour absorber une croissance très rapide, font de l’agilité un des principes de base de leur fonctionnement. Pour y parvenir, les ESN les plus performantes investissent fortement dans l'humain et s’appuient sur la technologie.

 

La technologie en toile de fond pour gérer les talents

Premièrement, la marque employeur se développe en ligne. Pour être visibles, les organisations doivent utiliser les canaux innovants afin d’engager les potentiels talents autour de leur culture, leurs convictions et leur vie d’entreprise. Exploiter les canaux digitaux est particulièrement essentiel pour attirer les Millenials, extrêmement connectés. Les ESN sont déjà de plus en plus nombreuses à communiquer régulièrement sur leur site Internet, à travers les réseaux sociaux et les sites de recrutement spécialisés faisant la part belle aux témoignages vidéo des collaborateurs.

Mais le digital est aussi un canal à maîtriser : les employés ont aujourd’hui le pouvoir de faire entendre leur voix, comme en témoigne la multiplication des commentaires sur les réseaux sociaux ou sur les sites de notation des entreprises comme Glassdoor.

La stratégie marque employeur doit donc se positionner en surcouche du travail effectué sur la satisfaction des employés, pour les transformer en ambassadeurs de l’entreprise, en ligne comme dans la vie réelle.

Pour cela, la technologie se met au service des collaborateurs. Au travers d’outils de type ERP, l’automatisation permet de faciliter la vie des équipes en réduisant les tâches manuelles et administratives au profit d’activités plus essentielles. Toutes les composantes du cycle de vie d’un projet (planning, budget, timesheets, notes de frais, facturations, etc.) peuvent ainsi être prises en charge. Dans la même logique, les nouveaux outils de collaboration intégrés dans les ERP améliorent l’efficacité individuelle et en équipe. Des outils qui permettent aux sociétés de services de gagner en agilité pour une meilleure exécution et des employés davantage productifs et satisfaits.

L’ERP constitue donc un outil informatique qui vient agir en support de l’efficacité opérationnelle des équipes, mais pas seulement. Les entreprises les plus innovantes vont plus loin et utilisent des données analytiques (ou « people analytics ») pour optimiser la gestion des talents et l’expérience employé au global.

Les techniques d’analyses sont utilisées pour révéler les éléments importants : mieux comprendre les besoins et les possibilités d’évolution de carrière, visualiser la manière dont les personnes sont reliées entre elles dans l’organisation et anticiper l’impact de changements structurels sur les employés. L’entreprise peut tirer profit de ces données pour adopter une attitude proactive et optimiser le recrutement, l’engagement continu et la progression des collaborateurs.

De la gestion de projets à l’engagement des collaborateurs, la technologie s’impose donc en support des ESN en croissance pour développer leur capital humain. Découvrez nos solutions dédiées aux sociétés de services professionnels.

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Violaine Crosnier

As Marketing Manager at Unit4, Violaine is responsible for the creation and follow up of an integrated multi-product & multi-segment marketing plan and budget for the French market with strong focus on demand generation & communication.

Responsible for delivering integrated 360 degree marketing campaigns, she initiates digital activities and physical events across France in accordance with the broader marketing strategy and in close co-operation with the local & global teams.

Violaine is specialized in Strategic marketing & communication. She defines and implements marketing/communication plans and develop highly targeted marketing programs to create leads and reinforce brand awareness. Her strong analytical skills and business development abilities allow her to successfully manage multiple projects simultaneously.

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