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Langfristige Planung durch dynamisches Controlling

Veröffentlicht von  Stéphane Bonutto

Für die meisten Unternehmen liegt der Fokus einer mehrjährigen Planung auf einer deutlichen Steigerung von Umsatz und Ertrag. Erreicht wird dieses Ziel allerdings längst nicht von allen. Dieser Blog zeigt, welche Tücken die Idealvorstellung „Langzeitplanung“ mit sich bringt, und wie das Controlling dabei helfen kann, die unterschiedlichen Erwartungen daran auf andere Weise zu quantifizieren.

Langfristige Planung: Blick in die Glaskugel?

Neben der Budgetierung ist auch die langfristige Unternehmensplanung eine Aufgabe, die typischerweise in den Sommer-Monaten durchgeführt wird. Während sich die Budgetierung auf das nächste Jahr konzentriert, umfassen langfristige Unternehmenspläne in der Regel einen Zeitraum von 3 bis 5 Jahren. Es ist mitunter bereits schwierig, das Umsatzwachstum für das nächste Budgetjahr vorherzusagen, doch die langfristige Umsatz- und Ressourcenplanung kann je nach Geschäftsart sogar eine noch größere Herausforderung darstellen. Projektbasierte Unternehmen haben hier sicherlich einen Vorteil, da mehrjährige B2B-Auftragsvereinbarungen eine ausreichende Transparenz gewährleisten können. B2C-Unternehmen unterliegen jedoch einer gewissen Unsicherheit, da sie sich zur grundlegenden Orientierung auf Konjunkturstudien stützen.

Im Mittelpunkt der Unternehmensplanung steht in der Regel die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) für eine Einheit oder einen Bereich innerhalb des Unternehmens. In meiner Laufbahn ist mir jedoch aufgefallen, dass es in dieser Hinsicht unterschiedliche Ausprägungen gibt, je nachdem wie die Einstellung der Führungskräfte zu dieser Aufgabe ist. Manche sehen sie eher als grobe Übersicht, andere sind bereit, damit mehr ins Detail zu gehen, sodass die Unternehmensplanung als umfassende Datenbasis und Bezugspunkt genutzt kann, mit dem das Management die Unternehmensperformance misst.

Klassischerweise ist der einfachste und schnellste Weg zu planen eine grobe Schätzung über die Verkaufszahlen anzustellen und dann die daraus resultierenden Positionen der GuV auf Basis des erwarteten Umsatzwachstums über den Planungszeitraum zu berechnen. Dieser Ansatz ist auch mit einem relativ kleinen Team umsetzbar und liefert schnell einen ersten Überblick darüber, in welche Richtung sich die wichtigsten Kennzahlen und Ergebnisse entwickeln könnten.  

Die größten Nachteile dieser Methode sind zum einen, dass die Ergebnisse detaillierten Fragen hinsichtlich der erfassten Daten nicht standhalten und zum anderen, dass das Modell nicht flexibel genug ist, um die Auswirkungen auf die Unternehmensperformance zu bewerten, wenn sich externe Faktoren verändern. Darüber hinaus würde ein überarbeiteter Plan nach dieser Methode einen unzureichenden Vergleich mit der vorherigen Version ermöglichen.

Die Tücken traditioneller Langfristplanung & mögliche Gegenmaßnahmen: Ist die Zukunft in Stein gemeißelt?

Die erste Gefahr der klassischen langfristigen Planung besteht in der Erwartung, daraus eine vollständige Zusammenfassung der Unternehmensentwicklung zu erhalten sowie eine in Stein gemeißelte Finanzübersicht. Angesichts dessen, dass aufgrund der hohen Volatilität des Marktes kürzere Forecast-Zyklen empfohlen werden, dürften viele die langfristige Planung als noch unnötigeren Zeitaufwand empfinden als die jährliche Budgeterstellung. Die Folgen sind ein hohes Risiko für Misserfolge und Frustration für das Unternehmen und seine Führungskräfte.

Ein flexiblerer Ansatz, der eine ständige Aktualisierungen ermöglicht, eignet sich daher vermutlich besser. Diese Herangehensweise könnte z.B. auf einem Basisszenario aufbauen und unterschiedliche Annahmen aus der Unternehmensstrategie integrieren. Als Voraussetzung für die Berechnung einer soliden und flexiblen Datengrundlage müssten diese Annahmen im Vorfeld definiert und abgestimmt werden. Im besten Fall müsste es für jede strategische Initiative ein identisches Set von Kennzahlen geben, das die wichtigsten Schlüsselgrößen des Unternehmens abdeckt, z.B. Vertrieb, operatives Geschäft, Forschung & Entwicklung sowie Investitionen. In der Unternehmensplanung müsste es dann die Möglichkeit geben, einzelne Initiativen durch gezieltes „Ein- oder Ausschalten“ einzubeziehen oder auszuschließen. Dies würde es dem Management ermöglichen, die Auswirkungen dieser Initiativen auf vordefinierte KPIs wie Umsatz, Gewinnmarge, Betriebskosten, EBIT und Cashflow zu erkennen.

Im Rahmen meiner Tätigkeit habe ich kürzlich den langfristigen Planungsprozess in einem Unternehmen vom traditionellen auf den oben beschriebenen modularen Ansatz umgestellt. Dies ermöglichte einen aktiveren Austausch mit der Unternehmensleitung und in weiterer Folge einfachere Entscheidungen darüber, welche Chancen genutzt werden und welche Szenarien vermieden werden sollten. Darüber hinaus erlaubte es eine bessere Einschätzung der Auswirkungen auf eine Reihe finanzieller KPIs und Ziele.

Commitment von Management-Seite oder vom gesamten Unternehmen?

Die nächste Schwierigkeit bei der langfristigen Planung besteht darin, dass sie in einer aggregierten Sicht zusammengestellt wird. Der Prozess geht damit einerseits weniger ins Detail als die Budgetierung und beansprucht andererseits auf den unterschiedlichen Management-Ebenen weniger Zeit im Tagesgeschäft. Dies kann innerhalb des Unternehmens den Eindruck erwecken, dass die langfristige Planung weniger wichtig ist als das Budget, während die Führungskräfte gleichzeitig mehr an der Qualität der langfristigen Planung interessiert sind, da ihr Erfolg daran gemessen wird.

Um sicherzustellen, dass die langfristige Planung in Zukunft im Unternehmen konsequent umgesetzt wird, muss sie auf der Grundlage modularer Annahmen erarbeitet werden und die mittleren Management-Ebenen müssen aktiv in den Prozess einbezogen werden. In den meisten langfristigen Plänen ist das gesamte Unternehmen in die Umsetzung von Maßnahmen mit hoher Wirkung involviert, einschließlich Investitionen und HR. Daher sind eine starke Identifizierung und Bindung des gesamten Unternehmens an den langfristigen Plan notwendig, um diesen auch wirklich in die Tat umzusetzen.

In meiner bisherigen Berufserfahrung habe ich außerdem festgestellt, dass die richtige Kommunikation unerlässlich ist, um sicherzustellen, dass der Plan vom gesamten Team korrekt verstanden und ausgeführt wird.

Disclaimer: Die hier veröffentlichten Blogs stellen ausschließlich die Meinungen und Wahrnehmungen der Autoren dar und spiegeln nicht zwingend die Ansichten ihrer aktuellen oder früheren Arbeitgeber wider

Stéphane Bonutto

Stéphane Bonutto war in verschiedenen multinationalen Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und Italien tätig, unter anderem bei Schott Glas und der Adam Opel AG, wo er für die Bereiche Commercial Finance/Pricing und Manufacturing Finance verantwortlich war. Danach wechselte er zu Oerlikon Balzers, wo er als Head of Finance/CFO für Deutschland und dann für Europa fungierte. Im Laufe seiner Karriere entwarf und implementierte er Tools für Finanzplanung und -analyse zur Steigerung der Performance von Unternehmen. Darüber hinaus entwickelte er Prozesse und Organisationsabläufe, um seine Finance-Teams auf ein neues Level zu heben.